{"id":7095,"date":"2007-02-05T17:45:33","date_gmt":"2007-02-05T16:45:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/?p=7095"},"modified":"2016-02-05T18:00:50","modified_gmt":"2016-02-05T17:00:50","slug":"le-plan-daction-sur-le-rajeunissement-de-la-fonction-publique-du-quebec-une-reponse-a-lemergence-dun-conflit-intergenerationnel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/2007\/le-plan-daction-sur-le-rajeunissement-de-la-fonction-publique-du-quebec-une-reponse-a-lemergence-dun-conflit-intergenerationnel\/","title":{"rendered":"Le plan d’action sur le rajeunissement de la fonction publique du Qu\u00e9bec : une r\u00e9ponse \u00e0 l’\u00e9mergence d’un conflit interg\u00e9n\u00e9rationnel"},"content":{"rendered":"

Richard LECLERC<\/i><\/strong>, Ph. D.\"PDF\"<\/a><\/p>\n

\n

Auteur<\/a><\/strong><\/p>\n

R\u00e9sum\u00e9\/Abstract<\/a><\/strong><\/p>\n

Cet article analyse les facteurs qui motivent le gouvernement du Qu\u00e9bec \u00e0 pr\u00e9senter en septembre 2002, un plan d\u2019action pour rajeunir l\u2019effectif de l\u2019Administration publique. Des ann\u00e9es 1960 \u00e0 1970, le nombre de personnes qui y oeuvrent a fortement augment\u00e9. La d\u00e9cennie 1980 marque un point tournant avec la r\u00e9duction de l\u2019embauche de fonctionnaires en raison des probl\u00e8mes financiers engendr\u00e9s par la crise \u00e9conomique de 1982. Cette situation a contribu\u00e9 au vieillissement de la main-d\u2019oeuvre et \u00e0 son faible renouvellement. Apr\u00e8s plusieurs mois de labeur, l\u2019Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise a r\u00e9ussi \u00e0 placer \u00e0 l\u2019ordre du jour du ministre d\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019Administration et \u00e0 la Fonction publique qu\u2019un plan d\u2019action soit adopt\u00e9 pour assurer la rel\u00e8ve au sein de l\u2019organisation gouvernementale.<\/p>\n

Contenu<\/strong><\/p>\n

Introduction<\/a><\/strong>
\n1. Cadre th\u00e9orique<\/a><\/strong>
\n2. Hypoth\u00e8ses de la recherche<\/a><\/strong>
\n3. Les enjeux du renouvellement de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise (flux des enjeux)<\/a><\/strong>
\n4. Le d\u00e9veloppement de solutions pour renouveler la fonction publique (flux des solutions)<\/a><\/strong>
\n5. L\u2019exp\u00e9rience canadienne de renouvellement de la fonction publique<\/a><\/strong>
\n6. Le Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise<\/a><\/strong>
\n7. L\u2019Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise<\/a><\/strong>
\n8. La nomination d\u2019un nouveau ministre d\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019Administration et \u00e0 la Fonction publique et l\u2019approche des \u00e9lections g\u00e9n\u00e9rales, comme d\u00e9clencheurs (Vie politique)<\/a><\/strong>
\n9. Le plan d\u2019action sur le rajeunissement de la fonction publique<\/a><\/strong>
\n10. L\u2019Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise comme promoteur du plan d\u2019action<\/a><\/strong>
\n Discussion en conclusion<\/a><\/strong><\/p>\n

\n

L\u2019objectif de cet article est d\u2019examiner les consid\u00e9rations qui am\u00e8nent le ministre d\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019Administration et \u00e0 la Fonction publique \u00e0 d\u00e9voiler le 25 septembre 2002, un plan d\u2019action pour rajeunir l\u2019effectif du plus important employeur du Qu\u00e9bec. \u00c0 partir du mod\u00e8le d\u2019analyse des politiques publiques \u00e9labor\u00e9 par le politologue \u00e9tats-unien, John W. Kingdon, nous \u00e9tudierons les \u00e9l\u00e9ments qui, par leur convergence, sont \u00e0 l\u2019origine de cette d\u00e9cision gouvernementale.<\/p>\n

En conformit\u00e9 avec le mod\u00e8le de Kingdon, cette \u00e9tude n\u2019a pas pour vis\u00e9e de s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la mise en \u0153uvre d\u2019une politique. Nous avons plut\u00f4t comme dessein d\u2019approfondir les raisons qui motivent les gouvernants qu\u00e9b\u00e9cois \u00e0 placer parmi leurs priorit\u00e9s la r\u00e9solution d\u2019un probl\u00e8me touchant le monde du travail.<\/p>\n

<\/a>Introduction<\/h3>\n

En 1960, l\u2019\u00e9lection du Parti lib\u00e9ral dirig\u00e9 par Jean Lesage (1912-1980) est la bougie d\u2019allumage de la R\u00e9volution tranquille. Des pans entiers du fonctionnement traditionnel de la soci\u00e9t\u00e9 qu\u00e9b\u00e9coise sont remis en question par une Administration qui se veut plus interventionniste dans les affaires nationales, que celles qui l\u2019avaient pr\u00e9c\u00e9d\u00e9e. Le gouvernement du Qu\u00e9bec \u00e9tant appel\u00e9 \u00e0 devenir l\u2019outil de d\u00e9veloppement du peuple qu\u00e9b\u00e9cois, des milliers de fonctionnaires sont embauch\u00e9s afin d\u2019assurer les nouvelles missions de l\u2019\u00c9tat.<\/span><\/p>\n

La fonction publique est le principal d\u00e9bouch\u00e9 d\u2019emploi pour de nombreux baby-boomers (personnes n\u00e9es entre 1946 et 1960), dipl\u00f4m\u00e9s des \u00e9coles, coll\u00e8ges et universit\u00e9s du Qu\u00e9bec, dont les comp\u00e9tences sont n\u00e9cessaires pour appuyer la croissance de l\u2019\u00c9tat. La crise \u00e9conomique du d\u00e9but des ann\u00e9es 1980 mit fin \u00e0 cette p\u00e9riode d\u2019abondance. Dans le dessein de r\u00e9duire la dette publique et port\u00e9e par le n\u00e9olib\u00e9ralisme en vogue dans plusieurs pays occidentaux (par exemple les \u00c9tats-Unis et le Royaume-Uni), les gouvernants favorisent le d\u00e9sengagement des pouvoirs publics de la vie nationale.<\/p>\n

Pendant plusieurs ann\u00e9es, le gouvernement du Qu\u00e9bec limite le recrutement de fonctionnaires, ce qui contribue \u00e0 donner \u00e0 la fonction publique un profil d\u00e9mographique marqu\u00e9 par la surrepr\u00e9sentation des babyboomers<\/em>. \u00c0 la fin de la d\u00e9cennie 1990, avec les premiers d\u00e9parts \u00e0 la retraite des personnes issues de cette cohorte, l\u2019Administration se trouve confront\u00e9e \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de pourvoir \u00e0 leur remplacement. Un mouvement qui s\u2019amplifiera jusqu\u2019en l\u2019an 2015, selon les pr\u00e9visions de l\u2019Institut de la statistique du Qu\u00e9bec (Girard et Thibault, 2001).<\/p>\n

Face \u00e0 ce probl\u00e8me et ayant en t\u00eate l\u2019objectif d\u2019atteindre l\u2019\u00e9quilibre budg\u00e9taire, le gouvernement p\u00e9quiste (1996-2001) de Lucien Bouchard comble cette perte de ressources humaines par l\u2019embauche de personnes, qui se voient offrir non pas des postes r\u00e9guliers, mais plut\u00f4t des emplois occasionnels, contractuels ou des stages. Ce choix politique g\u00e9n\u00e8re un sentiment d\u2019insatisfaction au sein des recrut\u00e9s de fra\u00eeche date, dont la majorit\u00e9 provient de la g\u00e9n\u00e9ration X (n\u00e9s entre 1961 et 1981). Une situation qui les incite \u00e0 se regrouper afin de d\u00e9noncer cette absence de vision en mati\u00e8re de renouvellement de la fonction publique. De plus, les jeunes fonctionnaires n\u2019acceptent pas certaines mesures discriminatoires n\u00e9goci\u00e9es avec les repr\u00e9sentants syndicaux, comme la fin de l\u2019avancement acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 d\u2019\u00e9chelon, ou impos\u00e9es par le gouvernement qui les cantonnent dans des emplois pr\u00e9caires.1<\/sup><\/p>\n

<\/a>1. Cadre th\u00e9orique<\/h3>\n

En 1984, le professeur John W. Kingdon pr\u00e9sente un mod\u00e8le d\u2019analyse dynamique des politiques publiques (Kingdon, 2003). Il s\u2019int\u00e9resse aux motivations qui poussent les \u00e9lus \u00e0 s\u00e9lectionner parmi une liste de probl\u00e8mes, aussi importants les uns que les autres au sein de la soci\u00e9t\u00e9, ceux qu\u2019ils placent au sommet de leurs priorit\u00e9s.<\/p>\n

Kingdon utilise un cadre int\u00e9grateur et ouvert qui offre une vision globale du processus de mise \u00e0 l\u2019ordre du jour d\u2019une question qui surpasse les mod\u00e8les exclusifs ax\u00e9s sur les acteurs, les probl\u00e8mes et les solutions. Cette approche est le reflet des interactions qui se d\u00e9veloppent au sein du syst\u00e8me entre des forces dynamiques et des \u00e9v\u00e9nements propices qui collaborent \u00e0 la prise d\u2019une d\u00e9cision.<\/p>\n

Le cadre conceptuel de Kingdon (figure 1) se distingue par rapport aux mod\u00e8les syst\u00e9miques \u00e0 la mode au cours des d\u00e9cennies 1950 et 1960, qui examinent l\u2019\u00e9laboration des politiques sous l\u2019angle de leur \u00e9volution au travers d\u2019\u00e9tapes. Par exemple, la th\u00e9orie g\u00e9n\u00e9rale pr\u00e9sent\u00e9e par le professeur de science politique David Easton en 1965, vise \u00e0 analyser les interactions qui existent entre des dimensions (intrants, processus de transformation, extrants et r\u00e9sultats), qui concourent au maintien de l\u2019\u00e9quilibre du syst\u00e8me vis-\u00e0-vis son environnement (Easton, 1974). Les faiblesses de cette approche, comme l\u2019absence de m\u00e9canismes pour \u00e9tablir des liens de causalit\u00e9, amen\u00e8rent la cr\u00e9ation de mod\u00e8les mieux adapt\u00e9s, qui misent sur l\u2019\u00e9tude des forces qui fa\u00e7onnent les politiques publiques (Sabatier, 1996).<\/p>\n

\"Volume11_1-2_Plan_daction_p253_figure1\"<\/p>\n

Figure 1 : Cadre conceptuel de Kingdon pour l\u2019analyse de l\u2019adoption d\u2019une politique publique<\/span><\/strong>
\nD\u2019apr\u00e8s : KINGDON, J.W. Agendas, Alternatives, and Public Policies. Second Edition. 2003.<\/strong><\/p>\n

Pour le politologue, l\u2019examen des politiques ne peut se limiter \u00e0 une analyse \u00e9parpill\u00e9e, qui est bas\u00e9e sur la concentration du pouvoir (approche \u00e9litiste), sur sa distribution entre des groupes d\u2019int\u00e9r\u00eats (approche pluraliste) ou sur le r\u00f4le des agents gouvernementaux et politiques (approche bureaucratique). Il privil\u00e9gie une observation int\u00e9gr\u00e9e de ces trois approches qui conduisent \u00e0 l\u2019\u00e9mergence d\u2019une politique. En s\u2019interrogeant sur les raisons appuyant l\u2019adoption du plan d\u2019action sur le rajeunissement de la fonction publique, nous sommes amen\u00e9s \u00e0 consid\u00e9rer une convergence d\u2019\u00e9l\u00e9ments (fen\u00eatre d\u2019opportunit\u00e9s). Cet \u00e9tat est la r\u00e9sultante d\u2019acteurs, de demandes et d\u2019occasions dont la rencontre contribue \u00e0 une d\u00e9cision politique. C\u2019est ce que pose le mod\u00e8le de Kingdon.<\/p>\n

Dans un premier temps, un probl\u00e8me doit \u00eatre connu et compris (flux des enjeux) si l\u2019on d\u00e9sire que des solutions et des actions soient amorc\u00e9es afin d\u2019en arriver \u00e0 sa r\u00e9solution. De plus, une volont\u00e9 de changement doit \u00eatre pr\u00e9sente.<\/p>\n

Afin de r\u00e9pondre \u00e0 l\u2019objectif de cette recherche, il est essentiel d\u2019analyser la conjoncture \u00e9conomique, sociale et politique pour reconna\u00eetre les facteurs d\u00e9clencheurs qui justifient l\u2019adoption du plan d\u2019action. John W. Kingdon justifie le r\u00f4le de ce concept et des \u00e9l\u00e9ments qui lui sont attach\u00e9s :<\/p>\n

[…] we consider how problems come to be recognized and how conditions come to be defined as problems. Problems are brought to the attention of people in and around government by systematic indicators, by focusing events like crises and disasters, or by feedback from the operation of current programs. People define conditions as problems by comparing current conditions with their values concerning more ideal states of affairs, by comparing their own performance with that of other countries, or by putting the subject into one category rather than another (Kingdon, 2003, p. 19).<\/p>\n

Cette revue des enjeux permet de dresser un tableau du contexte qui m\u00e8ne \u00e0 l\u2019approbation de solutions susceptibles de r\u00e9pondre aux contraintes identifi\u00e9es. Cette premi\u00e8re \u00e9tape contribue \u00e0 reconna\u00eetre les difficult\u00e9s \u00e0 l\u2019origine de l\u2019\u00e9mergence du plan de 2002. En r\u00e9sum\u00e9, cette d\u00e9marche permet de savoir comment le probl\u00e8me a \u00e9volu\u00e9 jusqu\u2019\u00e0 sa reconnaissance.<\/p>\n

L\u2019identification des enjeux offre aux promoteurs des changements souhait\u00e9s, les arguments pour influencer l\u2019\u00e9tablissement de priorit\u00e9s en mati\u00e8re de renouvellement de la fonction publique. S\u2019ils sont reconnus et mis en valeur, ceux-ci ont le potentiel de servir d\u2019appui \u00e0 la formulation et \u00e0 l\u2019homologation d\u2019un plan d\u2019action.<\/p>\n

La proposition de solutions (flux des solutions) constitue le second concept du mod\u00e8le qui compose avec des alternatives susceptibles de r\u00e9soudre un probl\u00e8me et o\u00f9 ceux qui en font la promotion, occupent une place importante. L\u2019\u00e9laboration de ces clefs repose entre les mains d\u2019acteurs qui sont des \u00e9lus, des fonctionnaires, des groupes d\u2019int\u00e9r\u00eats (p. ex. Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise) et des experts. Ces intervenants, dont certains sont plus visibles que d\u2019autres dans la communaut\u00e9, travaillent \u00e0 des intensit\u00e9s variables \u00e0 l\u2019acceptation de politiques qui r\u00e9pondent \u00e0 des aspirations individuelles et\/ou collectives.<\/p>\n

L\u2019adoption d\u2019un plan est issue d\u2019un processus qui n\u2019existe pas dans l\u2019abstrait et qui vise \u00e0 mettre en \u0153uvre des solutions. L\u2019action est orient\u00e9e par des acteurs qui interagissent en tenant compte de l\u2019environnement sociopolitique et \u00e9conomique.<\/p>\n

L\u2019opportunit\u00e9 politique (vie politique) constitue le dernier \u00e9l\u00e9ment rassembleur qui permet d\u2019appuyer le succ\u00e8s ou l\u2019\u00e9chec de la naissance d\u2019une politique. L\u2019opinion publique, les courants de pens\u00e9e \u00e0 la mode dans la soci\u00e9t\u00e9, l\u2019\u00e9ch\u00e9ancier \u00e9lectoral sont autant de facteurs qui contribuent \u00e0 fa\u00e7onner et \u00e0 faciliter l\u2019\u00e9mergence d\u2019une politique (Kingdon, 2003, p. 20). Plusieurs d\u00e9terminants propres \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 qu\u00e9b\u00e9coise et \u00e0 l\u2019environnement sont susceptibles d\u2019influencer les d\u00e9cisions prises par les intervenants minist\u00e9riels.<\/p>\n

Au sein de l\u2019\u00c9tat qu\u00e9b\u00e9cois, les d\u00e9put\u00e9s sans responsabilit\u00e9s minist\u00e9rielles jouent un r\u00f4le marginal dans l\u2019ensemble de ce processus. Leur fonction est passive et se limite g\u00e9n\u00e9ralement aux interventions initi\u00e9es des rangs de l\u2019opposition qui questionne le bien-fond\u00e9 des d\u00e9cisions du parti au pouvoir. C\u2019est une des diff\u00e9rences qui existe dans l\u2019application au Qu\u00e9bec du mod\u00e8le de Kingdon, car aux \u00c9tats-Unis les membres du Congr\u00e8s disposent d\u2019une autonomie d\u2019intervention que la discipline de parti ne permet pas dans le syst\u00e8me parlementaire d\u2019origine britannique.<\/p>\n

Pour Kingdon, les promoteurs de politiques occupent un r\u00f4le strat\u00e9gique en pla\u00e7ant \u00e0 l\u2019avant-sc\u00e8ne un probl\u00e8me. Ils repr\u00e9sentent les personnes et les organisations engag\u00e9es dans des activit\u00e9s de promotion d\u2019int\u00e9r\u00eats collectifs ou sp\u00e9cifiques aupr\u00e8s des \u00e9lus et des hauts fonctionnaires qu\u00e9b\u00e9cois. Leur objectif est d\u2019orienter en leur faveur les d\u00e9cisions minist\u00e9rielles. Ces entrepreneurs sont \u00e0 l\u2019aff\u00fbt des fen\u00eatres d\u2019opportunit\u00e9s afin de promouvoir l\u2019avancement de leurs int\u00e9r\u00eats.<\/p>\n

Ind\u00e9pendamment consid\u00e9r\u00e9s, les trois flux n\u2019ont pas d\u2019incidence sur l\u2019\u00e9mergence d\u2019une politique. Leur d\u00e9veloppement est anarchique dans le temps. Cependant, leur convergence permet d\u2019atteindre les r\u00e9sultats anticip\u00e9s d\u00e8s qu\u2019une fen\u00eatre d\u2019opportunit\u00e9s permet leur croisement (figure 1). \u00c0 cette \u00e9tape, certains promoteurs contribuent \u00e0 la rencontre des courants afin d\u2019en arriver \u00e0 une proposition susceptible de r\u00e9soudre un probl\u00e8me et de r\u00e9pondre \u00e0 leurs demandes.<\/p>\n

<\/a>2. Hypoth\u00e8ses de la recherche<\/h3>\n

\u00c0 la lumi\u00e8re de ce qui vient d\u2019\u00eatre expos\u00e9, quatre hypoth\u00e8ses sont propos\u00e9es pour v\u00e9rifier le mod\u00e8le de Kingdon \u00e0 l\u2019\u00e9tude du processus d\u2019\u00e9mergence des priorit\u00e9s dans l\u2019adoption du plan d\u2019action sur le rajeunissement de la fonction publique :<\/span><\/p>\n

    \n
  1. \u00c0 la fin des ann\u00e9es 1990, l\u2019arriv\u00e9e de jeunes fonctionnaires \u00e0 statut pr\u00e9caire dans la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise a concouru \u00e0 faire conna\u00eetre, l\u2019absence de dispositions gouvernementales visant \u00e0 pr\u00e9parer la rel\u00e8ve au sein de l\u2019Administration publique ;<\/li>\n
  2. Les solutions propos\u00e9es par l\u2019Association des jeunes de la fonction publique et par le Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique, offrirent des \u00e9l\u00e9ments de r\u00e9solution au ministre d\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019Administration et \u00e0 la Fonction publique pour r\u00e9pondre aux demandes des jeunes fonctionnaires ;<\/li>\n
  3. La cr\u00e9ation de l\u2019Association des jeunes de la fonction publique en 2000 a contribu\u00e9 \u00e0 placer \u00e0 l\u2019ordre du jour le renouvellement de la fonction publique ;<\/li>\n
  4. L\u2019approche de l\u2019\u00e9ch\u00e9ance \u00e9lectorale de 2003 a permis \u00e0 l\u2019Association des jeunes de la fonction publique de faire avancer cette id\u00e9e du renouvellement tout en appuyant la rencontre des trois courants, ce qui contribue \u00e0 l\u2019ouverture d\u2019une fen\u00eatre d\u2019opportunit\u00e9s qui favorise l\u2019adoption du plan d\u2019action de 2002.<\/li>\n<\/ol>\n

    <\/a>3. Les enjeux du renouvellement de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise (flux des enjeux)<\/h3>\n

    Pour satisfaire aux d\u00e9fis que les dirigeants politiques lui confient, la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise s\u2019est radicalement modernis\u00e9e et a pris de l\u2019importance \u00e0 partir des ann\u00e9es 1960. Une des assises de cette croissance fut le recrutement de nombreux fonctionnaires aptes \u00e0 r\u00e9pondre aux nouvelles missions de l\u2019\u00c9tat. De 1960 \u00e0 1980, l\u2019effectif passe de 29 978 \u00e0 54 439 personnes (figure 2) (Bureau de la statistique du Qu\u00e9bec, 1967, p. 202 et Office des ressources humaines, 1980, p. 281).<\/p>\n

    \"Volume11_1-2_Plan_daction_p256_figure2\"<\/p>\n

    Figure 2 : \u00c9volution de l\u2019effectif de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise (1960-2000)<\/strong><\/p>\n

    La maturit\u00e9 de l\u2019\u00c9tat et la crise \u00e9conomique de 1982 allaient ralentir l\u2019embauche de personnel. Jusqu\u2019au d\u00e9but des ann\u00e9es 1990, l\u2019effectif conna\u00eet globalement une d\u00e9croissance, ce qui accro\u00eet l\u2019\u00e2ge moyen des serviteurs de l\u2019\u00c9tat, un ph\u00e9nom\u00e8ne que le processus de recrutement continu avait att\u00e9nu\u00e9. Alors que les fonctionnaires de moins de 35 ans constituaient 42 % de l\u2019effectif en 1985, cette proposition avait chut\u00e9 \u00e0 13 % en 2000 (Office des ressources humaines, 1995, p. 21 et Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor, 2001, p. 69) (figure 3).<\/p>\n

     <\/p>\n

    \"Volume11_1-2_Plan_daction_p256_figure3\"<\/p>\n

    Figure 3 : Part de l\u2019effectif \u00e2g\u00e9 de moins de 35 ans (1985-2000)<\/strong><\/p>\n

    Entre 1995 et 2000, les nombreux d\u00e9parts \u00e0 la retraite des fonctionnaires baby-boomers, encourag\u00e9s notamment par des mesures financi\u00e8res propos\u00e9es par le Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor, contribuent \u00e0 une baisse de l\u2019effectif r\u00e9gulier de 55 349 \u00e0 49 269 (figure 2) (Office des ressources humaines, 1995, p. 15 et Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor, 2001, p. 53).2<\/sup> Durant cet intervalle, le gouvernement dut pourvoir plusieurs postes vacants pour maintenir les services offerts \u00e0 la population. La dotation en personnel se fit avant tout dans le respect de la r\u00e9duction des d\u00e9penses publiques, sans chercher \u00e0 pr\u00e9parer une rel\u00e8ve stable. Ainsi, au cours de cette p\u00e9riode, le nombre d\u2019employ\u00e9s occasionnels augmente de 5330 (Office des ressources humaines, 1995, p. 17 et Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor, 2001, p. 53), ce qui correspond \u00e0 un taux de remplacement de 88 % des personnes ayant r\u00e9cemment quitt\u00e9 un emploi permanent. Le d\u00e9sir d\u2019atteindre l\u2019\u00e9quilibre budg\u00e9taire a eu pour effet d\u2019inciter le Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor \u00e0 combler les postes r\u00e9guliers vacants par des travailleurs \u00e0 statut pr\u00e9caire. Entre l\u2019int\u00e9r\u00eat de ses employ\u00e9s et celle de ses citoyens, le poids \u00e9lectoral dominant de ces derniers venait de r\u00e9soudre le dilemme des dirigeants. Cette situation d\u00e9savantageuse pour les jeunes fonctionnaires perdura jusqu\u2019\u00e0 la mise \u00e0 l\u2019ordre du jour de ce probl\u00e8me.<\/p>\n

    <\/a><\/span>4. Le d\u00e9veloppement de solutions pour renouveler la fonction publique (flux des solutions)<\/h3>\n

    Quelques organisations anticipent les probl\u00e8mes auxquels le gouvernement serait confront\u00e9 au d\u00e9but du XXIe<\/sup> si\u00e8cle en mati\u00e8re de renouvellement de sa main-d\u2019\u0153uvre. D\u00e8s 1990, le Conseil permanent de la jeunesse (CPJ), dans un m\u00e9moire soumis \u00e0 la Commission du budget et de l\u2019Administration de l\u2019Assembl\u00e9e nationale, souligne la faible repr\u00e9sentation des jeunes au sein de la fonction publique. Alors qu\u2019ils personnifient 29 % de l\u2019effectif r\u00e9gulier en 1980, dix ans plus tard les fonctionnaires permanents, de moins de 30 ans, ne comptent plus que pour 6,5 % (Conseil permanent de la jeunesse, 1990, annexe 1, Tableau 1). Malgr\u00e9 cette derni\u00e8re statistique qui justifie la n\u00e9cessit\u00e9 de pr\u00e9parer une rel\u00e8ve, l\u2019Administration ne d\u00e9montre pas d\u2019int\u00e9r\u00eat pour cette question. Pendant plusieurs ann\u00e9es, aucune action ne t\u00e9moigne d\u2019\u00e9gards r\u00e9els face \u00e0 ce probl\u00e8me qui pointe d\u00e9j\u00e0 \u00e0 l\u2019horizon.<\/p>\n

    Dans son document, le CPJ souligne que \u00ab [\u2026] le rajeunissement des effectifs et la planification de la rel\u00e8ve constituent des d\u00e9fis majeurs que l\u2019administration publique qu\u00e9b\u00e9coise a \u00e0 relever d\u00e8s maintenant \u00bb (Conseil permanent de la jeunesse, 1990, p. 6). Dans cet esprit, le Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor se doit de proposer des solutions pour att\u00e9nuer la pr\u00e9carit\u00e9 de l\u2019emploi, notamment par la r\u00e9duction des postes occasionnels.<\/p>\n

    Pour r\u00e9pondre \u00e0 la demande de la Commission concernant les besoins de la rel\u00e8ve des gestionnaires pour la fonction publique, le Bureau de la statistique du Qu\u00e9bec r\u00e9alise une analyse visant \u00e0 pr\u00e9voir les d\u00e9parts \u00e0 la retraite des cadres sup\u00e9rieurs jusqu\u2019\u00e0 l\u2019an 2000. Publi\u00e9e en 1993, cette \u00e9tude conclut que l\u2019Administration ne serait pas confront\u00e9e avec un probl\u00e8me de succession dans cette cat\u00e9gorie d\u2019emploi, en s\u2019appuyant sur la tendance observ\u00e9e entre 1986 et 1992 et sur la volont\u00e9 politique de r\u00e9duire la taille de l\u2019\u00c9tat (Guillet et Guilbault, 1993, p. v-vi). Malgr\u00e9 ces propos rassurants, la r\u00e9alit\u00e9 fut bien diff\u00e9rente.<\/p>\n

    Sensibilis\u00e9 par la question de la rel\u00e8ve, le Comit\u00e9 consultatif de la gestion du personnel qui regroupe les directeurs des Ressources humaines du gouvernement du Qu\u00e9bec, d\u00e9pose un m\u00e9moire intitul\u00e9 : Pour accro\u00eetre la pr\u00e9sence des jeunes dans la fonction publique d\u2019ici l\u2019an 2000<\/em> en pr\u00e9vision des travaux du Sommet sur l\u2019\u00e9conomie et l\u2019emploi (29, 30 et 31 octobre et 1er<\/sup> novembre 1996) command\u00e9 par le premier ministre Lucien Bouchard en 1996 (Comit\u00e9 consultatif de la gestion du personnel au gouvernement du Qu\u00e9bec, 1996). Le Comit\u00e9 propose des solutions pour favoriser l\u2019int\u00e9gration d\u2019un plus grand nombre de jeunes au sein de la fonction publique. Dans cette perspective, le rapport du groupe de travail sur l\u2019entreprise et l\u2019emploi intitul\u00e9 : La relance de l\u2019emploi au Qu\u00e9bec : Agir dans la comp\u00e9titivit\u00e9 et la solidarit\u00e9<\/em> note que des groupes de jeunes souhaitent que des mesures soient prises pour favoriser le renouvellement de la main-d\u2019\u0153uvre dans les secteurs priv\u00e9s et publics (Secr\u00e9tariat du Sommet sur l\u2019\u00e9conomie et l\u2019emploi, 1996a, p. 12). Le 1er<\/sup> novembre 1996, la D\u00e9claration pour l\u2019emploi<\/em> d\u00e9voil\u00e9e \u00e0 la fin du Sommet souligne que \u00ab le gouvernement reconna\u00eet [\u2026] qu\u2019il doit chercher activement avec les repr\u00e9sentants des employ\u00e9s, dans le cadre des m\u00e9canismes convenus, des moyens concrets qui permettent de pr\u00e9server l\u2019emploi et de favoriser l\u2019entr\u00e9e des jeunes dans le secteur public et parapublic \u00bb (Secr\u00e9tariat du Sommet sur l\u2019\u00e9conomie et l\u2019emploi, 1996b). Toutefois, la seule retomb\u00e9e concr\u00e8te du Sommet \u00e0 l\u2019\u00e9gard du recrutement des jeunes dans la fonction publique est la cr\u00e9ation du programme Stages pour nouveaux dipl\u00f4m\u00e9s.3<\/sup><\/p>\n

    Dans le cadre des travaux pr\u00e9paratoires au Sommet du Qu\u00e9bec et de la jeunesse (22, 23 et 24 f\u00e9vrier 2000), le rapport du chantier Relever les d\u00e9fis de l\u2019emploi<\/em> souligne que le gouvernement se doit d\u2019adopter une strat\u00e9gie visant \u00e0 rajeunir son effectif et remplacer les personnes qui ont quitt\u00e9 pour la retraite. Les moyens anticip\u00e9s contribueraient \u00e0 l\u2019int\u00e9gration des jeunes dans leur milieu de travail, au recrutement en milieu universitaire et finalement \u00e0 l\u2019offre d\u2019emplois aux conditions minimales d\u2019embauche (Bureau du Sommet du Qu\u00e9bec et de la jeunesse, 1999, p. 75-76).<\/p>\n

    En 1999, dans un second avis sur la question, le Conseil permanent de la jeunesse souligne que malgr\u00e9 les probl\u00e8mes d\u00e9j\u00e0 soulev\u00e9s, rien n\u2019a \u00e9t\u00e9 fait par l\u2019Administration pour r\u00e9pondre \u00e0 cet enjeu. Les auteurs indiquent l\u2019urgence de porter un int\u00e9r\u00eat au renouvellement de la fonction publique, apr\u00e8s avoir pr\u00e9sent\u00e9 un profil de la situation et soumis des recommandations (Conseil permanent de la jeunesse, 1999).<\/p>\n

    L\u2019ann\u00e9e suivante, dans un avis portant sur les commentaires du CPJ envers l\u2019avant-projet de politique jeunesse du Qu\u00e9bec, ses r\u00e9dacteurs, membres fondateurs de l\u2019Association des jeunes de la fonction publique, soulignent la n\u00e9cessit\u00e9 pour l\u2019Administration d\u2019\u00eatre un mod\u00e8le en mati\u00e8re de renouvellement et d\u2019appui \u00e0 la rel\u00e8ve. Le document est l\u2019occasion de rappeler les intentions gouvernementales par rapport \u00e0 cette question :<\/p>\n

    \u00ab L\u2019\u00c9tat occupe une place importante dans l\u2019\u00e9volution de la soci\u00e9t\u00e9 qu\u00e9b\u00e9coise. Le renouvellement de ses ressources humaines est donc essentiel. En assurant cette rel\u00e8ve dans la fonction publique, l\u2019\u00c9tat assume un leadership aupr\u00e8s de la collectivit\u00e9. Les responsabilit\u00e9s de l\u2019\u00c9tat \u00e9voluent et les actions de rajeunissement doivent \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9es, autant en ce qui concerne le recrutement que la formation et l\u2019encadrement des jeunes fonctionnaires.<\/p>\n

    Cette culture de la rel\u00e8ve doit aussi \u00eatre une pr\u00e9occupation constante de l\u2019ensemble de la soci\u00e9t\u00e9 civile : dans le secteur parapublic, les soci\u00e9t\u00e9s d\u2019\u00c9tat, les municipalit\u00e9s, les entreprises, les syndicats, les organismes communautaires, etc. (Conseil permanent de la jeunesse, 2000, p. 17) \u00bb<\/p>\n

    En octobre 2000, l\u2019Association des jeunes de la fonction publique (AJFP) s\u2019int\u00e9resse \u00e9galement \u00e0 l\u2019avant-projet en s\u2019attardant plus sp\u00e9cifiquement \u00e0 la question de la rel\u00e8ve au sein de l\u2019Administration. Il est propos\u00e9 un plan d\u2019action qui vise \u00e0 une meilleure int\u00e9gration des jeunes dans les lieux de d\u00e9cisions de l\u2019\u00c9tat qu\u00e9b\u00e9cois. Une des suggestions de l\u2019AJFP est de proc\u00e9der \u00e0 un recrutement de jeunes s\u2019appuyant sur des assises s\u00e9rieuses qui favorisent le remplacement des fonctionnaires partant \u00e0 la retraite (Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, 2000, p. 10).<\/p>\n

    L\u2019Association est en accord avec les objectifs propos\u00e9s dans l\u2019avant-projet de politique jeunesse et souhaite que \u00ab la planification et l\u2019int\u00e9gration de la rel\u00e8ve en mati\u00e8re de main-d\u2019\u0153uvre doivent \u00eatre un axe important de la politique jeunesse \u00bb et qu\u2019\u00e0 cet \u00e9gard l\u2019Administration joue le r\u00f4le de mod\u00e8le (Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, 2000, p. 6). Pour que les \u00e9l\u00e9ments relatifs au renouvellement soient cr\u00e9dibles, le gouvernement a l\u2019obligation d\u2019adopter dans un \u00e9ventuel plan d\u2019action des objectifs et des cibles \u00e0 atteindre qui privil\u00e9gient l\u2019arriv\u00e9e des jeunes dans la fonction publique et leur traitement \u00e9quitable face \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration pr\u00e9c\u00e9dente de fonctionnaires (par exemple la reconnaissance de la scolarit\u00e9 et de l\u2019exp\u00e9rience des recrut\u00e9s) (Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, 2000, p. 10).<\/p>\n

    <\/a>5. L\u2019exp\u00e9rience canadienne de renouvellement de la fonction publique<\/h3>\n

    Malgr\u00e9 ces signaux pr\u00e9curseurs qui alertent les dirigeants qu\u00e9b\u00e9cois, aucune mesure s\u00e9rieuse n\u2019est mise de l\u2019avant pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me qui se posera dans un proche futur. En Australie, au Canada, en Nouvelle-Z\u00e9lande et au Royaume-Uni, des r\u00e9flexions sont amorc\u00e9es dans les ann\u00e9es 1980 avec pour objectif de transformer le fonctionnement de leur secteur public.<\/p>\n

    En d\u00e9cembre 1990, un an apr\u00e8s avoir initi\u00e9 des discussions sur le renouvellement au sein de l\u2019Administration f\u00e9d\u00e9rale, le premier ministre (1984-1993) Brian Mulroney d\u00e9pose \u00e0 la Chambre des communes le livre blanc Fonction publique 2000. Le renouvellement de la fonction publique du Canada<\/em>. Ce geste marque le lancement d\u2019une vaste op\u00e9ration visant \u00e0 r\u00e9nover la culture gouvernementale afin de l\u2019adapter aux nouvelles conditions financi\u00e8res qui l\u2019influencent, tout en offrant des moyens pour am\u00e9liorer le moral des fonctionnaires et les services \u00e0 la population. De plus, l\u2019initiative lance l\u2019id\u00e9e du renouveau de l\u2019effectif vieillissant de la fonction publique. Alors qu\u2019en 1985, les moins de 35 ans repr\u00e9sentent plus de 40 % des employ\u00e9s r\u00e9guliers des administrations canadienne et qu\u00e9b\u00e9coise, seize ans plus tard cette proportion est pass\u00e9e sous le seuil de 13 %, ce qui est malgr\u00e9 tout pr\u00e8s du double (7 %) de la situation pr\u00e9valant au Qu\u00e9bec \u00e0 pareille date (Gouvernement du Canada, 2000a, p. 4 et Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor, 2001, p. 69) (figure 4).<\/p>\n

    \"Volume11_1-2_Plan_daction_p260_figure4\"<\/p>\n

    Figure 4 : Part des fonctionnaires \u00e2g\u00e9s de moins de 35 ans dans l\u2019effectif r\u00e9gulier
    \n<\/strong>(Canada et Qu\u00e9bec) 1985 et 2000<\/strong><\/p>\n

    L\u2019arriv\u00e9e au pouvoir du Parti lib\u00e9ral en octobre 1993 engage une vague de compressions budg\u00e9taires et une r\u00e9duction draconienne de l\u2019effectif, qui passe entre 1993 et 2000 de 196 674 \u00e0 146 706 (Gouvernement du Canada, 2000b, p. 2). Ces d\u00e9cisions d\u00e9motivent plusieurs personnes et rel\u00e8guent \u00e0 l\u2019arri\u00e8re-sc\u00e8ne les r\u00e9formes annonc\u00e9es par le gouvernement conservateur.<\/p>\n

    En 1997, devant cette situation, le greffier du Conseil priv\u00e9 cr\u00e9e le groupe de travail La Rel\u00e8ve. Dans son Quatri\u00e8me rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada<\/em>, le haut-fonctionnaire indique que cette initiative se veut une r\u00e9ponse aux ann\u00e9es de r\u00e9duction des d\u00e9penses et au climat organisationnel lourd qui ont amen\u00e9 un fl\u00e9chissement du pouvoir de r\u00e9tention de l\u2019Administration envers son bassin de main-d\u2019\u0153uvre actuel et futur. Des mesures sont propos\u00e9es pour am\u00e9liorer le recrutement de personnes motiv\u00e9es et comp\u00e9tentes, pour fournir les outils n\u00e9cessaires \u00e0 ceux qui d\u00e9sirent relever de nouveaux d\u00e9fis et pour retenir les fonctionnaires en poste (Greffier du Conseil priv\u00e9 et secr\u00e9taire du Cabinet, 1997, p. 41-59). Le document La Rel\u00e8ve : Un parti pris pour l\u2019action<\/em> publi\u00e9 en octobre 1997 transforme en plan la vision \u00e9dict\u00e9e par le greffier.<\/p>\n

    Au niveau f\u00e9d\u00e9ral, la r\u00e9flexion par rapport au probl\u00e8me de la rel\u00e8ve fut initi\u00e9e par le gouvernement du Canada, en tenant compte notamment des commentaires du V\u00e9rificateur g\u00e9n\u00e9ral et du Forum des politiques publiques (Bureau du v\u00e9rificateur g\u00e9n\u00e9ral du Canada, 2001, p. 9). Des solutions furent propos\u00e9es \u00e0 partir des recommandations de dix groupes de travail pr\u00e9sid\u00e9s par des sous-ministres (Bureau du v\u00e9rificateur g\u00e9n\u00e9ral du Canada, 2001, p. 3). Bien que les deux plans f\u00e9d\u00e9raux aient engendr\u00e9 peu de r\u00e9sultats int\u00e9ressants, en raison notamment du manque de coop\u00e9ration des syndicats qui ont \u00e9t\u00e9 peu consult\u00e9s dans l\u2019\u00e9tape pr\u00e9paratoire de ces projets, l\u2019exercice d\u00e9montre n\u00e9anmoins une reconnaissance du probl\u00e8me et une volont\u00e9 de r\u00e9pondre au d\u00e9fi de la rel\u00e8ve.<\/p>\n

    Au Qu\u00e9bec, c\u2019est un groupe d\u2019int\u00e9r\u00eat, l\u2019Association des jeunes de la fonction publique, qui sensibilise les dirigeants politiques \u00e0 un probl\u00e8me qui est d\u00e9j\u00e0 connu, mais auquel l\u2019on ne porte pas attention en raison de l\u2019existence de priorit\u00e9s diff\u00e9rentes (par exemple l\u2019atteinte de l\u2019\u00e9quilibre budg\u00e9taire). Dans le cas qu\u00e9b\u00e9cois, l\u2019inaction gouvernementale a engendr\u00e9 l\u2019initiative des jeunes fonctionnaires.<\/p>\n

    \u00c0 partir de l\u2019an 2000, la mise \u00e0 l\u2019ordre du jour de la probl\u00e9matique du renouvellement de la fonction publique allait pousser l\u2019Administration qu\u00e9b\u00e9coise \u00e0 agir pour proposer des moyens qui feraient contrepoids aux dol\u00e9ances issues des rangs des jeunes fonctionnaires, de plus en plus indign\u00e9es face \u00e0 l\u2019attentisme gouvernemental en cette mati\u00e8re.<\/span><\/p>\n

    <\/a>6. Le Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise<\/h3>\n

    Le 26 juin 2001, le ministre d\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019Administration et \u00e0 la Fonction publique, Sylvain Simard, annonce la cr\u00e9ation du Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise. Son mandat est \u00ab de proposer au ministre des mesures afin d\u2019accro\u00eetre et d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la pr\u00e9sence, \u00e0 moyen et \u00e0 long terme, des nouvelles g\u00e9n\u00e9rations au sein de l\u2019\u00c9tat qu\u00e9b\u00e9cois \u00bb (Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, 2001, p. 1).<\/p>\n

    Plus concr\u00e8tement, le Comit\u00e9 doit remettre au ministre un rapport qui : 1) dresse l\u2019\u00e9tat de la situation ; 2) fait ressortir le contexte pr\u00e9valant dans d\u2019autres pays membres de l\u2019Organisation de coop\u00e9ration et de d\u00e9veloppement \u00e9conomiques ; et 3) propose des moyens pour amener plus de jeunes dans la fonction publique. S\u2019appuyant sur des strat\u00e9gies et des solutions, les membres du Comit\u00e9 doivent \u00e9tablir le cadre d\u2019application de ce renouvellement. Compos\u00e9 de sept personnes, le groupe dirig\u00e9 par Sam Hamad, pr\u00e9sident du conseil d\u2019administration de la Chambre de commerce et d\u2019industrie du Qu\u00e9bec m\u00e9tropolitain, rassemble des fonctionnaires et des personnes \u0153uvrant dans le secteur priv\u00e9. Un seul fonctionnaire \u00e2g\u00e9 de moins de 35 ans y si\u00e8ge. Ce dernier a particip\u00e9 \u00e0 la cr\u00e9ation de l\u2019AJFP.<\/p>\n

    En novembre 2001, le Comit\u00e9 d\u00e9pose le fruit de ses travaux en proposant 28 recommandations (Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, 2001, p. 28-58). Il identifie l\u2019existence d\u2019un probl\u00e8me r\u00e9el, c\u2019est-\u00e0-dire la chute de la repr\u00e9sentation des moins de 35 ans dans l\u2019effectif total de la fonction publique depuis deux d\u00e9cennies. Le rapport r\u00e9v\u00e8le que d\u2019ici 2010, 21 000 nouveaux fonctionnaires devront \u00eatre embauch\u00e9s afin de combler les d\u00e9parts \u00e0 la retraite (Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, 2001, p. 14-16). Dans cette perspective, il est imp\u00e9ratif que le gouvernement adopte des mesures visant \u00e0 renouveler son personnel.<\/p>\n

    Le Comit\u00e9 pr\u00f4ne que cet exercice s\u2019appuie sur un processus permanent qui favorise l\u2019embauche de personnes dont le profil correspond \u00e0 la composition de la soci\u00e9t\u00e9 qu\u00e9b\u00e9coise. Par ailleurs, les emplois offerts devront \u00eatre de qualit\u00e9 et durables, tout en permettant aux recrut\u00e9s de s\u2019\u00e9panouir et d\u2019exceller (Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, 2001, p. 20-21).<\/p>\n

    Finalement, les recommandations ont pour ambition d\u2019accro\u00eetre rapidement le nombre de jeunes dans la fonction publique, de la valoriser aupr\u00e8s des candidats potentiels, de reconna\u00eetre la scolarit\u00e9 et l\u2019exp\u00e9rience professionnelle des recrut\u00e9s, ainsi que d\u2019instaurer des mesures d\u2019int\u00e9gration au sein de l\u2019organisation.<\/p>\n

    <\/a>7. L\u2019Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise<\/h3>\n

    Apr\u00e8s plusieurs mois de consultation aupr\u00e8s de leurs membres et de recherche, l\u2019Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise pr\u00e9sente en avril 2002 un rapport intitul\u00e9 : Renouvellement de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise. L\u2019int\u00e9gration des jeunes : Un enjeu fondamental.<\/em><\/p>\n

    \u00c0 la suite de l\u2019assembl\u00e9e de fondation de l\u2019AJFP tenue \u00e0 l\u2019hiver 2000, trois groupes de travail sont cr\u00e9\u00e9s pour \u00e9tudier les th\u00e8mes suivants : 1) le rajeunissement de la fonction publique ; 2) la pr\u00e9carit\u00e9 de l\u2019emploi ; et 3) le programme Stages pour nouveaux dipl\u00f4m\u00e9s. Au terme de ses d\u00e9lib\u00e9rations, chaque \u00e9quipe pr\u00e9sente une synth\u00e8se qui a servi de base \u00e0 la pr\u00e9paration du document rendu public au printemps 2002. L\u2019objectif du rapport est de mettre en lumi\u00e8re le bilan gouvernemental mitig\u00e9 vis-\u00e0-vis le rajeunissement de la fonction publique et de sugg\u00e9rer aux dirigeants du Qu\u00e9bec des solutions qui permettront de faire une meilleure place aux jeunes au sein de l\u2019Administration (Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, 2002, p. 1-2). Il constitue une suite logique aux commentaires formul\u00e9s sur l\u2019avant-projet de politique jeunesse, o\u00f9 l\u2019AJFP propose des mesures pour favoriser la rel\u00e8ve. Le rapport de 2002 venait pr\u00e9ciser ces solutions.<\/span><\/p>\n

    Onze recommandations visant \u00e0 offrir : 1) un meilleur acc\u00e8s aux emplois de la fonction publique pour les jeunes ; 2) un accueil am\u00e9lior\u00e9 pour les nouvelles recrues ; 3) une participation bonifi\u00e9e des jeunes aux structures des minist\u00e8res et des organismes ; et 4) une reconnaissance des comp\u00e9tences acquises dans une institution d\u2019enseignement ou dans le milieu du travail, constituent les principaux extrants du rapport de l\u2019Association (Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, 2002, p. 19-24).<\/p>\n

    <\/a>8. La nomination d\u2019un nouveau ministre d\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019Administration et \u00e0 la Fonction publique et l\u2019approche des \u00e9lections g\u00e9n\u00e9rales, comme d\u00e9clencheurs (Vie politique)<\/h3>\n

    Le 8 mars 2001, l\u2019assermentation de Sylvain Simard \u00e0 titre de ministre d\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019Administration et \u00e0 la Fonction publique contribue \u00e0 placer \u00e0 l\u2019ordre du jour la probl\u00e9matique du renouvellement de la fonction publique. Tranchant avec l\u2019intransigeance de son pr\u00e9d\u00e9cesseur (Jacques L\u00e9onard), le d\u00e9put\u00e9 de Richelieu, membre du nouveau Conseil des ministres dirig\u00e9 par le premier ministre (2001-2003) Bernard Landry, se montre sensible \u00e0 la question et s\u2019engage \u00e0 adopter des mesures qui permettraient de faire de la fonction publique un milieu accueillant et enrichissant pour les jeunes.<\/p>\n

    Cette ouverture s\u2019arrime avec l\u2019approche des \u00e9lections g\u00e9n\u00e9rales pr\u00e9vues au plus tard \u00e0 l\u2019automne 2003 et \u00e0 la n\u00e9cessit\u00e9 de trouver des solutions permanentes visant \u00e0 assurer l\u2019arriv\u00e9e d\u2019une rel\u00e8ve ad\u00e9quate et apte \u00e0 contrebalancer les nombreux d\u00e9parts \u00e0 la retraite qui risquent d\u2019affecter le fonctionnement de l\u2019Administration. Lors du remaniement minist\u00e9riel du 30 janvier 2002, St\u00e9phane B\u00e9dard est nomm\u00e9 Secr\u00e9taire d\u2019\u00c9tat au Renouvellement de la fonction publique. Disposant du mandat d\u2019assister le ministre Simard dans ce vaste chantier, le d\u00e9put\u00e9 de Chicoutimi n\u2019a pas su imposer son leadership face aux d\u00e9fis que lui offre de relever le premier ministre Bernard Landry.<\/p>\n

    Cet int\u00e9r\u00eat du ministre Simard doit \u00eatre plac\u00e9 dans le contexte o\u00f9 les m\u00e9dias et l\u2019opposition \u00e0 l\u2019Assembl\u00e9e nationale transmettent r\u00e9guli\u00e8rement l\u2019insatisfaction des jeunes serviteurs de l\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019\u00e9gard des d\u00e9cisions gouvernementales les concernant. L\u2019Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise qui revendique des mesures visant \u00e0 am\u00e9liorer les conditions de travail des fonctionnaires \u00e2g\u00e9s de 35 ans et moins, canalise cette grogne.<\/p>\n

    Dans la mouvance des actions de l\u2019AJFP, qui d\u00e9nonce l\u2019inertie gouvernementale envers ce dossier, le ministre d\u2019\u00c9tat d\u00e9cide d\u2019agir. Parce que les jeunes constituent une client\u00e8le \u00e9lectorale importante pour le parti gouvernemental, Sylvain Simard annonce en juin 2001, soit moins d\u2019un an et demi apr\u00e8s la cr\u00e9ation de l\u2019AJFP, des mesures visant \u00e0 favoriser leur embauche et cr\u00e9e un Comit\u00e9 de travail pour \u00e9tudier des moyens pour r\u00e9soudre ce probl\u00e8me. Ce processus d\u00e9bouche sur la publication le 25 septembre 2002 du plan d\u2019action sur le rajeunissement de la fonction publique.<\/p>\n

    <\/a>9. Le plan d\u2019action sur le rajeunissement de la fonction publique<\/h3>\n

    Inspir\u00e9 par les recommandations pr\u00e9sent\u00e9es dans le rapport du Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, le plan d\u2019action repose sur treize mesures qui visent \u00e0 r\u00e9pondre aux quatre grandes orientations du document.<\/p>\n

    Le recrutement de jeunes constitue la premi\u00e8re de ces intentions, sachant qu\u2019en 2012, 43,5 % des fonctionnaires en poste en 2002 auront quitt\u00e9 la fonction publique. Ainsi, les minist\u00e8res et organismes pr\u00e9voient embaucher des jeunes de 35 ans et moins dans une proportion de 65 % en 2002-2003, 70 % en 2003-2004 et 75 % en 2004-2005 (Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor, 2002, p. 32).<\/p>\n

    C\u0153ur du plan d\u2019action, cette orientation est juxtapos\u00e9e \u00e0 trois autres, dont l\u2019objectif est d\u2019attirer et de d\u00e9montrer les avantages de la fonction publique aux aspirants fonctionnaires, d\u2019am\u00e9liorer les processus d\u2019accueil de ceux-ci et finalement d\u2019encourager certains recrut\u00e9s \u00e0 se pr\u00e9parer pour entreprendre des fonctions de gestion (Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor, 2002, p. 32).<\/p>\n

    Dot\u00e9 d\u2019un budget de 20 millions $, le plan, malgr\u00e9 ses imperfections, est la premi\u00e8re initiative gouvernementale d\u2019envergure visant \u00e0 r\u00e9pondre aux d\u00e9parts pr\u00e9vus \u00e0 la retraite des recrut\u00e9s des ann\u00e9es 1960 et 1970. Il constitue la r\u00e9ponse aux demandes formul\u00e9es depuis l\u2019an 2000 par l\u2019Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise.<\/p>\n

    En parall\u00e8le, le plan d\u2019action jeunesse 2002-2005 reprend les grandes orientations \u00e9dict\u00e9es dans le document pr\u00e9sent\u00e9 la veille en conformit\u00e9 avec l\u2019orientation Engager la soci\u00e9t\u00e9 dans une culture de la rel\u00e8ve<\/em> de la politique qu\u00e9b\u00e9coise de la jeunesse d\u00e9voil\u00e9e en 2001 (Secr\u00e9tariat \u00e0 la jeunesse, 2001, p. 29-30 et 2002, p. 41-43).<\/p>\n

    <\/a>10. L\u2019Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise comme promoteur du plan d\u2019action<\/h3>\n

    Malgr\u00e9 les d\u00e9parts massifs qui sont anticip\u00e9s depuis plusieurs ann\u00e9es, peu de personnes au sein de l\u2019Administration et des instances syndicales per\u00e7oivent l\u2019urgence de proposer des solutions afin de r\u00e9pondre efficacement au probl\u00e8me de renouvellement qui se posera \u00e0 court terme. Alors que le gouvernement est pr\u00e9occup\u00e9 par la r\u00e9duction des co\u00fbts imputables \u00e0 ses ressources humaines et que les syndicats revendiquent de nouveaux avantages pour la majorit\u00e9 de ses membres (c\u2019est-\u00e0-dire : les baby-boomers), l\u2019urgence de faire une place \u00e0 la rel\u00e8ve est inexistante dans les faits et gestes de ces acteurs.<\/p>\n

    L\u2019Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise, un organisme sans but lucratif, na\u00eet le 3 f\u00e9vrier 2000, \u00e0 l\u2019instigation de 70 jeunes fonctionnaires convaincus que leur voix n\u2019est pas entendue aupr\u00e8s du patronat gouvernemental et des leaders syndicaux. L\u2019assembl\u00e9e de constitution a lieu au c\u0153ur de la Capitale-Nationale, ironiquement dans une salle de l\u2019\u00e9difice H qui abrite le minist\u00e8re du Conseil ex\u00e9cutif et le Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor. Le choix de cet emplacement est rendu possible par le fait que des membres fondateurs de l\u2019Association \u0153uvrent \u00e0 l\u2019organisation du Sommet du Qu\u00e9bec et de la jeunesse, \u00e9v\u00e9nement qui a un effet mobilisateur pour les jeunes fonctionnaires. Sur son premier conseil d\u2019administration, si\u00e8gent des serviteurs de l\u2019\u00c9tat qui jadis furent actifs dans le milieu associatif \u00e9tudiant. La plupart disposent de contacts au sein du Parti qu\u00e9b\u00e9cois et de l\u2019Administration. De plus, ils sont tr\u00e8s politis\u00e9s, instruits et \u0153uvrent dans des emplois de niveau professionnel.<\/p>\n

    Elle attire d\u00e8s ses d\u00e9buts plusieurs membres du Regroupement des stagiaires nouveaux dipl\u00f4m\u00e9s de la fonction publique du Qu\u00e9bec, dont les objectifs sont concomitants avec ceux de l\u2019AJFP. Ils peuvent \u00e9voluer \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une structure d\u00e9mocratique et flexible qui permet \u00e0 ses adh\u00e9rents d\u2019agir efficacement sur leurs \u00e9lus, contrairement \u00e0 d\u2019autres organisations inf\u00e9od\u00e9es par les pouvoirs publics et syndicaux.<\/p>\n

    Cr\u00e9\u00e9e afin de mener une action \u00e0 long terme, l\u2019Association est rapidement mobilis\u00e9e pour d\u00e9fendre les int\u00e9r\u00eats des fonctionnaires de 35 ans et moins, suite \u00e0 l\u2019acceptation par les syndicats de la fonction publique des conventions collectives 1998-2002, qui comportent des dispositions qui d\u00e9savantagent s\u00e9rieusement les jeunes.4<\/sup><\/p>\n

    Pendant plusieurs mois, l\u2019AJFP revendique le retrait des clauses discriminatoires \u00e0 l\u2019\u00e9gard des jeunes fonctionnaires et un plan d\u2019action pour favoriser la rel\u00e8ve. Elle occupe une large place dans l\u2019actualit\u00e9 qu\u00e9b\u00e9coise d\u00e9di\u00e9e \u00e0 la fonction publique. Ses dirigeants ont men\u00e9 un important travail de lobbying aupr\u00e8s des dirigeants syndicaux, des d\u00e9put\u00e9s, ainsi que des membres du Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor et du minist\u00e8re du Conseil ex\u00e9cutif. Ils rencontrent la plupart des d\u00e9put\u00e9s de l\u2019Assembl\u00e9e nationale pour exposer leurs revendications, participent \u00e0 des \u00e9missions radiophoniques et t\u00e9l\u00e9vis\u00e9es, assistent \u00e0 un congr\u00e8s national du Parti qu\u00e9b\u00e9cois, \u00e9crivent des lettres ouvertes dans les grands quotidiens, diffusent des communiqu\u00e9s de presse, alimentent un site Web (www.ajfp.qc.ca<\/a>), tout en suscitant la publication d\u2019articles relatifs \u00e0 leur cause. Une intense action de repr\u00e9sentation men\u00e9e aupr\u00e8s de l\u2019Opposition officielle (Parti lib\u00e9ral) permet d\u2019amener la question du renouvellement de la fonction publique dans les murs de l\u2019Assembl\u00e9e nationale. Quelques rencontres et discussions avec des repr\u00e9sentants du cabinet du ministre d\u2019\u00c9tat \u00e0 l\u2019Administration et \u00e0 la Fonction publique viennent compl\u00e9ter cette op\u00e9ration.<\/p>\n

    La figure 5 d\u00e9montre qu\u2019en 2000 et 2001, la probl\u00e9matique d\u00e9fendue par les jeunes fonctionnaires a connu une importante couverture dans les principaux quotidiens du Qu\u00e9bec.5<\/sup> Le balayage \u00e9lectronique de la base de donn\u00e9es d\u2019information de presse Biblio branch\u00e9e<\/em> de Eureka.cc entre le 1er<\/sup> janvier 1994 et le 31 d\u00e9cembre 2004 permet d\u2019\u00e9tablir que l\u2019AJFP a r\u00e9ussi \u00e0 positionner dans l\u2019espace m\u00e9diatique le d\u00e9fi de la rel\u00e8ve dans la fonction publique. En parall\u00e8le, le Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor s\u2019est montr\u00e9 plus sensible envers la question, une attitude qui co\u00efncide avec la nomination d\u2019un nouveau ministre d\u2019\u00c9tat et de l\u2019approche des \u00e9lections g\u00e9n\u00e9rales. L\u2019apparition de cette fen\u00eatre d\u2019opportunit\u00e9s allait permettre l\u2019adoption du plan d\u2019action.<\/p>\n

    \"Volume11_1-2_Plan_daction_p265_figure5\"<\/p>\n

    Figure 5 : \u00c9volution de la fr\u00e9quence du th\u00e8me jeunes de la fonction publique dans les quotidiens du Qu\u00e9bec (1994-2004)<\/strong><\/p>\n

    <\/a>Conclusion<\/h3>\n

    Cet article fut une occasion d\u2019utiliser le mod\u00e8le de John W. Kingdon pour analyser les courants qui ont fa\u00e7onn\u00e9 l\u2019\u00e9mergence du plan d\u2019action sur le rajeunissement de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise. L\u2019identification par l\u2019AJFP des enjeux a permis de cerner les facteurs qui justifient la mise \u00e0 l\u2019ordre du jour de cette question.<\/p>\n

    La pr\u00e9sence d\u2019un probl\u00e8me n\u2019entra\u00eene pas automatiquement la conception d\u2019une politique gouvernementale. Il est n\u00e9cessaire de disposer de solutions souvent novatrices qui offrent une r\u00e9ponse efficace aux enjeux identifi\u00e9s. Dans le cas \u00e9tudi\u00e9, il existe un probl\u00e8me anticip\u00e9 de rel\u00e8ve au sein de la fonction publique. Cependant, les actions propos\u00e9es sont faibles, temporaires ou inefficaces. \u00c0 cet \u00e9gard, le programme Stage pour nouveaux dipl\u00f4m\u00e9s constitue le point de convergence des r\u00e9criminations des jeunes. Tout en leur permettant de mettre un pied dans l\u2019appareil gouvernemental, les conditions discriminatoires de travail qu\u2019on offre \u00e0 pr\u00e8s de 500 stagiaires contribuent \u00e0 la mise en commun des revendications des jeunes, lesquelles seront cristallis\u00e9es par la cr\u00e9ation de l\u2019Association des jeunes de la fonction publique.<\/p>\n

    Les r\u00e9flexions \u00e9manant de l\u2019AJFP et du Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise furent des occasions de discussion qui aiguill\u00e8rent la proposition de recommandations que le Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor prit en compte lors de l\u2019\u00e9laboration de son plan d\u2019action.<\/p>\n

    Des facteurs politiques appuient l\u2019\u00e9mergence des d\u00e9cisions adopt\u00e9es. L\u2019arriv\u00e9e de Sylvain Simard comme ministre responsable de la fonction publique, l\u2019approche des \u00e9lections g\u00e9n\u00e9rales et la n\u00e9cessit\u00e9 pour un gouvernement impopulaire d\u2019am\u00e9liorer sa cote d\u2019amour, contribuent \u00e0 l\u2019ouverture d\u2019une fen\u00eatre d\u2019opportunit\u00e9s. La pr\u00e9sence de l\u2019AJFP comme promoteur de cette r\u00e9forme est l\u2019\u00e9l\u00e9ment qui incite le gouvernement du Qu\u00e9bec \u00e0 agir. Les composantes pour l\u2019\u00e9closion du plan d\u2019action \u00e9taient en place.<\/p>\n

    Suivant le mod\u00e8le de Kingdon, la rencontre des trois flux pendant les ann\u00e9es 2000-2001, appuie la pr\u00e9sentation de la politique qui m\u00e8ne \u00e0 un d\u00e9blocage au profit d\u2019une action structur\u00e9e en faveur de la rel\u00e8ve au sein de la fonction publique.<\/p>\n

    Sur les six acteurs qui sont susceptibles de contribuer \u00e0 l\u2019\u00e9mergence du plan d\u2019action, l\u2019AJFP occupe un r\u00f4le d\u00e9terminant dans l\u2019arrimage des trois flux (tableau 1). L\u2019Association a mis \u00e0 l\u2019ordre du jour les enjeux concernant l\u2019avenir de la fonction publique \u00e0 un moment cl\u00e9 o\u00f9 le gouvernement du Qu\u00e9bec se devait d\u2019adopter des moyens pour amorcer la transmission des r\u00eanes de l\u2019\u00c9tat et assurer le maintien de services de qualit\u00e9 \u00e0 la population. \u00c0 cette phase, l\u2019Association dispose du monopole du discours. \u00c0 l\u2019\u00e9tape des solutions, l\u2019AJFP et le Comit\u00e9 de travail sont les deux proposeurs qui contribuent \u00e0 fa\u00e7onner le plan d\u2019action. Finalement, le Cabinet du Premier ministre et le Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor occupent une fonction centrale dans le flux des politiques, en raison de leur capacit\u00e9 \u00e0 initier et mettre en \u0153uvre cette strat\u00e9gie de renouvellement.<\/p>\n

    Tableau 1<\/strong>
    \nMatrice de l\u2019influence des intervenants dans l\u2019\u00e9mergence du plan d\u2019action sur le rajeunissement de la fonction publique du Qu\u00e9bec<\/strong><\/p>\n

    \"Volume11_1-2_Plan_daction_p267_t1\"<\/p>\n

    Note : L\u2019importance des acteurs est fix\u00e9e en fonction de l\u2019influence per\u00e7ue par l\u2019auteur.<\/strong><\/p>\n

    Les hypoth\u00e8ses de la recherche cherchaient \u00e0 v\u00e9rifier, au moyen du mod\u00e8le de Kingdon, si l\u2019adoption du plan d\u2019action \u00e9tait la r\u00e9sultante de la jonction : 1) de facteurs \u00e9conomiques, sociaux et politiques (flux des enjeux) ; 2) des moyens propos\u00e9s pour r\u00e9pondre aux attentes (flux des solutions) ; et 3) de l\u2019\u00e9volution de cette intention parmi les priorit\u00e9s de la soci\u00e9t\u00e9 qu\u00e9b\u00e9coise (vie politique), lesquelles furent orient\u00e9es par les pressions issues de promoteurs susceptibles de profiter de l\u2019ouverture introduite.<\/p>\n

    L\u2019\u00e9tude des courants unifi\u00e9s par l\u2019ouverture d\u2019une fen\u00eatre d\u2019opportunit\u00e9s, appliqu\u00e9e \u00e0 la situation du renouvellement de la fonction publique, nous am\u00e8ne \u00e0 conclure \u00e0 la validit\u00e9 des quatre hypoth\u00e8ses et du mod\u00e8le de Kingdon.<\/p>\n

    La conjonction des trois flux initi\u00e9e par l\u2019Association des jeunes de la fonction publique contribue \u00e0 l\u2019adoption du plan d\u2019action \u00e0 l\u2019automne 2002. \u00c0 Ottawa, ce sont des causes internes li\u00e9es \u00e0 la volont\u00e9 de revoir les processus de gestion dans un contexte de r\u00e9duction des effectifs qui justifient les projets de renouvellement de l\u2019Administration canadienne. Au Qu\u00e9bec, c\u2019est avant tout les pressions politiques des jeunes fonctionnaires qui am\u00e8nent le gouvernement du Qu\u00e9bec \u00e0 r\u00e9agir suite \u00e0 une importante campagne de lobbying et de relations publiques.<\/p>\n

    En conclusion, les influences exerc\u00e9es par l\u2019AJFP, contribu\u00e8rent \u00e0 l\u2019adoption du plan d\u2019action dans un contexte o\u00f9 les syndicats d\u00e9montrent davantage de sollicitude \u00e0 revendiquer des arrangements mercantiles pour les babyboomers, qui constituent la majorit\u00e9 de leurs membres, que de d\u00e9fendre les int\u00e9r\u00eats des jeunes fonctionnaires.<\/p>\n

    <\/a>Auteur<\/h3>\n

    N\u00e9 \u00e0 Montr\u00e9al en 1963, Richard Leclerc<\/strong>, apr\u00e8s l\u2019obtention d\u2019un doctorat \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 Laval, re\u00e7oit une bourse de recherche du gouvernement japonais afin d\u2019effectuer un stage postdoctoral \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Tsukuba (1991-1993). Il est \u00e9galement titulaire d\u2019un baccalaur\u00e9at en relations industrielles et d\u2019une ma\u00eetrise en science politique. Depuis plusieurs ann\u00e9es, l\u2019auteur s\u2019int\u00e9resse \u00e0 la place des jeunes au sein de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise. Courriel : rleclerc@ebc.qc.ca<\/p>\n

    1140 Demontigny
    \nSillery (Qu\u00e9bec) G1S 3T7<\/p>\n

    Notes<\/h3>\n
      \n
    1. L\u2019avancement acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 d\u2019\u00e9chelon est une disposition pr\u00e9sente dans certaines conventions collectives de travail r\u00e9gissant les fonctionnaires des minist\u00e8res et organismes qui permet d\u2019obtenir un \u00e9chelon suppl\u00e9mentaire de salaire en raison d\u2019une performance exceptionnelle au travail ou \u00e0 la suite d\u2019\u00e9tudes de perfectionnement. Cette mesure qui avantage ceux n\u2019ayant pas atteint le sommet de l\u2019\u00e9chelle salariale fut remplac\u00e9e en l\u2019an 2000 par un boni forfaitaire qui ne donne pas lieu \u00e0 l\u2019obtention d\u2019un \u00e9chelon.<\/li>\n
    2. Les mesures furent en vigueur du 2 juillet 1998 au 30 juin 2000 (Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor, 1999a). Elles sont modifi\u00e9es, en mai 1999, afin d\u2019offrir les m\u00eames avantages aux personnes dont le d\u00e9part permet le recrutement d\u2019un candidat r\u00e9cemment dipl\u00f4m\u00e9 ou \u00e9ligible pour obtenir un emploi r\u00e9gulier dans la fonction publique.<\/li>\n
    3. Cr\u00e9e en 1998, par le Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor, le programme Stage pour nouveaux dipl\u00f4m\u00e9s avait pour objectif de \u00ab d\u00e9velopper l\u2019employabilit\u00e9 des stagiaires \u00bb, tout en apportant du \u00ab sang nouveau dans la fonction publique \u00bb. Destin\u00e9 aux nouveaux dipl\u00f4m\u00e9s des coll\u00e8ges et universit\u00e9s du Qu\u00e9bec, ce programme permettait d\u2019oeuvrer dans la fonction publique \u00e0 des t\u00e2ches similaires au personnel r\u00e9gulier, mais \u00e0 un salaire inf\u00e9rieur. \u00c0 la suite, des nombreuses critiques, le programme a \u00e9t\u00e9 abandonn\u00e9 en l\u2019an 2000 (Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor, 1999b).<\/li>\n
    4. Le Syndicat de la fonction publique du Qu\u00e9bec (SFPQ) et le Syndicat de professionnelles et professionnels du gouvernement du Qu\u00e9bec (SPGQ) sont les deux principales organisations de repr\u00e9sentation du personnel de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise.<\/li>\n
    5. Ces quotidiens sont : Le Devoir (National), Le Nouvelliste (Trois-Rivi\u00e8res), La Presse (Montr\u00e9al), Le Quotidien (Saguenay), Le Soleil (Qu\u00e9bec), La Tribune (Sherbrooke) et La Voix de l\u2019Est (Granby).<\/li>\n<\/ol>\n

      <\/a>Abstract<\/h3>\n

      This article presents the reasons which pushed the government of Qu\u00e9bec to presented in September 2002, an action plan to renovate the human resources of the public administration. From 1960 to 1970, the number of people working within this organization strongly increased. The 1980\u2019s marks a turning point with the reduction of the recruiting of new civils servant because of the financial problems generated by the economic crisis of 1982. This situation contributed to the ageing of the workforce and the lack of renewal. After several months of efforts, the Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise succeeded in placing on the agenda of the Minister of State for Administration and the Public Service the idea to renew the Administration with the contribution of young civils servant.<\/p>\n

      <\/a>R\u00e9f\u00e9rences<\/span><\/h3>\n

      ASSOCIATION DES JEUNES DE LA FONCTION PUBLIQUE QU\u00c9B\u00c9COISE (2000). Commentaires sur l\u2019avant-projet de politique jeunesse. Qu\u00e9bec : Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise.<\/p>\n

      ASSOCIATION DES JEUNES DE LA FONCTION PUBLIQUE QU\u00c9B\u00c9COISE (2002). Renouvellement de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise. L\u2019int\u00e9gration des jeunes : Un enjeu fondamental. Qu\u00e9bec : Association des jeunes de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise.<\/p>\n

      BUREAU DE LA STATISTIQUE DU QU\u00c9BEC (1967). Annuaire du Qu\u00e9bec 1966-1967. Qu\u00e9bec : Minist\u00e8re de l\u2019Industrie et du Commerce.<\/p>\n

      BUREAU DU SOMMET DU QU\u00c9BEC ET DE LA JEUNESSE (1999). Relever les d\u00e9fis de l\u2019emploi. Rapport du chantier. Qu\u00e9bec : Minist\u00e8re du Conseil ex\u00e9cutif.<\/p>\n

      BUREAU DU V\u00c9RIFICATEUR G\u00c9N\u00c9RAL DU CANADA (2001). La r\u00e9forme de la gestion de la fonction publique : Progr\u00e8s, \u00e9checs et d\u00e9fis. Ottawa : Bureau du v\u00e9rificateur g\u00e9n\u00e9ral du Canada.<\/p>\n

      COMIT\u00c9 CONSULTATIF DE LA GESTION DU PERSONNEL AU GOUVERNEMENT DU QU\u00c9BEC (1996). Pour accro\u00eetre la pr\u00e9sence des jeunes dans la fonction publique d\u2019ici l\u2019an 2000. Qu\u00e9bec : Comit\u00e9 consultatif de la gestion du personnel au gouvernement du Qu\u00e9bec.<\/p>\n

      COMIT\u00c9 DE TRAVAIL SUR L\u2019INT\u00c9GRATION DES JEUNES \u00c0 LA FONCTION PUBLIQUE QU\u00c9B\u00c9COISE (2001). D\u2019ici 10 ans, 21 000 nouveaux visages. Qu\u00e9bec : Comit\u00e9 de travail sur l\u2019int\u00e9gration des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise.<\/p>\n

      CONSEIL PERMANENT DE LA JEUNESSE (1990). Pour une participation significative des jeunes au sein de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise<\/em>. Qu\u00e9bec : Conseil permanent de la jeunesse.<\/p>\n

      CONSEIL PERMANENT DE LA JEUNESSE (1999). L\u2019acc\u00e8s des jeunes \u00e0 la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise<\/em> : Place \u00e0 la rel\u00e8ve. Qu\u00e9bec : Conseil permanent de la jeunesse.<\/p>\n

      CONSEIL PERMANENT DE LA JEUNESSE (2000). Pour faire de la jeunesse une priorit\u00e9 !<\/em> Qu\u00e9bec : Conseil permanent de la jeunesse.<\/p>\n

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      SECR\u00c9TARIAT DU CONSEIL DU TR\u00c9SOR (2002). Le rajeunissement de la fonction publique qu\u00e9b\u00e9coise. Orientations et plan d\u2019action.<\/em> Qu\u00e9bec : Secr\u00e9tariat du Conseil du tr\u00e9sor.<\/p>\n

      SECR\u00c9TARIAT DU SOMMET SUR L\u2019\u00c9CONOMIE ET L\u2019EMPLOI (1996a). La relance de l’emploi au Qu\u00e9bec : Agir dans la comp\u00e9titivit\u00e9 et la solidarit\u00e9. Rapport du Groupe de travail sur l’entreprise et l’emploi, Chantier sur l\u2019\u00e9conomie et l’emploi.<\/em> Qu\u00e9bec : Minist\u00e8re du Conseil ex\u00e9cutif.<\/p>\n

      SECR\u00c9TARIAT DU SOMMET SUR L\u2019\u00c9CONOMIE ET L\u2019EMPLOI (1996b). D\u00e9claration pour l\u2019emploi.<\/em> Qu\u00e9bec : Minist\u00e8re du Conseil ex\u00e9cutif.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Richard LECLERC, Ph. D. Auteur R\u00e9sum\u00e9\/Abstract Cet article analyse les facteurs qui motivent le gouvernement du Qu\u00e9bec \u00e0 pr\u00e9senter en septembre 2002, un plan d\u2019action pour rajeunir l\u2019effectif de l\u2019Administration…<\/p>\n","protected":false},"author":101011,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-7095","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-volume-10-numero-1-et-2-2005"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7095","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/101011"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7095"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7095\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7107,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7095\/revisions\/7107"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7095"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7095"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7095"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}