{"id":6940,"date":"2008-02-05T03:55:31","date_gmt":"2008-02-05T02:55:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/?p=6940"},"modified":"2016-02-05T04:08:33","modified_gmt":"2016-02-05T03:08:33","slug":"la-motivation-au-travail-dans-le-secteur-public-strategies-organisationnelles-et-individuelles-soutenant-le-processus-datteinte-des-objectifs","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/2008\/la-motivation-au-travail-dans-le-secteur-public-strategies-organisationnelles-et-individuelles-soutenant-le-processus-datteinte-des-objectifs\/","title":{"rendered":"La motivation au travail dans le secteur public: strat\u00e9gies organisationnelles et individuelles soutenant le processus d’atteinte des objectifs"},"content":{"rendered":"

Milena ATZORI, Adalgisa BATTISTELLI\"PDF\"<\/a>
\nUniversit\u00e9 de V\u00e9ronne, D\u00e9partement de psychologie et d’anthropologie culturelle, Italie <\/strong><\/p>\n

\n

Auteurs<\/a><\/strong><\/p>\n

R\u00e9sum\u00e9\/Abstract<\/a><\/strong><\/p>\n

Cet article porte sur l’\u00e9tude du processus d’atteinte des objectifs qui d\u00e9bute par la d\u00e9finition des objectifs et conduit \u00e0 leur r\u00e9alisation (Roe, 1999). Nous y avons int\u00e9gr\u00e9 les aspects principaux des th\u00e9ories sur la motivation au travail (d\u00e9finition des objectifs, autod\u00e9termination, cognition sociale). Nous avons suppos\u00e9 que l’engagement envers l’objectif et l’acceptation\/identification des objectifs organisationnels sont m\u00e9diateurs de la relation entre les diff\u00e9rents niveaux de motivation autonome et l’agencement des strat\u00e9gies d’ex\u00e9cution des objectifs. Une recherche transversale a \u00e9t\u00e9 r\u00e9alis\u00e9e sur un \u00e9chantillon des 160 cadres\/dirigeants de l’Administration publique italienne, en utilisant un questionnaire structur\u00e9. Les r\u00e9sultats obtenus indiquent que c’est surtout la motivation autonome qui soutient le processus de r\u00e9alisation des objectifs, en agissant sur l’engagement envers l’objectif et sur l’acceptation des objectifs assign\u00e9s. Ceci, dans un contexte organisationnel o\u00f9 le syst\u00e8me de promotion ne semble pas \u00eatre une condition de stimulation de la motivation extrins\u00e8que des individus. Il a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9 que le rapport de confiance et d’attachement envers son hi\u00e9rarchique m\u00e9diatise l’influence entre l’\u00e9quit\u00e9 dans les proc\u00e9dures adopt\u00e9es par le syst\u00e8me organisationnel, le niveau d’identification aux objectifs organisationnels et le niveau cons\u00e9cutif d’engagement dans la gestion de ceux-ci.<\/p>\n

Contenu<\/strong><\/p>\n

1. Probl\u00e9matique et aspects th\u00e9oriques<\/a>
\n2. Le milieu d’implantation et les hypoth\u00e8ses<\/a>
\n3. M\u00e9thodologie<\/a><\/strong>
\n4. R\u00e9sultats<\/a><\/strong>
\n5. Discussion et conclusion<\/a><\/strong><\/p>\n

\n

<\/a>1. PROBL\u00c9MATIQUE ET ASPECTS TH\u00c9ORIQUES<\/h3>\n

En Italie, depuis quelques ann\u00e9es, l’Administration publique a introduit une \u00ab\u00a0 direction par objectifs <\/em>\u00a0\u00bb ce qui am\u00e8ne les dirigeants publics \u00e0 assumer de nouvelles responsabilit\u00e9s, de nouvelles fonctions et de nouveaux pouvoirs au sein d’une structure organisationnelle plus seulement focalis\u00e9e sur la prestation de services. Dor\u00e9navant, l’Administration publique doit pr\u00e9senter des capacit\u00e9s de r\u00e9gulation, de gestion, de planification et de coordination entre les diff\u00e9rents acteurs sociaux afin d’atteindre des objectifs d’efficacit\u00e9 et de r\u00e9sultat. L’orientation vers ces objectifs signifie aussi avoir une plus grande consid\u00e9ration des syst\u00e8mes de r\u00e9compense, d’encouragement et de motivation des personnels. Une gestion plus actuelle et plus souple doit favoriser l’implication directe des travailleurs dans l’atteinte des objectifs organisationnels vis\u00e9s.<\/p>\n

Concernant le processus d’autor\u00e9gulation qui conduit l’individu \u00e0 moduler ses propres comportements (soutenus par la motivation) en vue d’atteindre des objectifs sp\u00e9cifiques, l’un des mod\u00e8les th\u00e9oriques les plus explicatifs semble \u00eatre le mod\u00e8le \u00ab\u00a0calendrier\u00a0\u00bb de Roe (1999). Ce mod\u00e8le d\u00e9compose le processus d’action qui caract\u00e9rise la performance au travail en cinq phases diff\u00e9rentes : (1) la g\u00e9n\u00e9ration<\/em> (une phase pr\u00e9-d\u00e9cisionnelle et une phase d\u00e9cisionnelle permettent d’\u00e9valuer les actions\/objectifs possibles par rapport au temps, \u00e0 l’importance et aux moyens disponibles)\u00a0; (2) le filtrage<\/em> (d’apr\u00e8s l’importance de l’objectif pour l’individu et l’organisation, des strat\u00e9gies sont \u00e9labor\u00e9es pour faire face aux objectifs multiples); (3) la programmation <\/em>(les objectifs sont r\u00e9\u00e9valu\u00e9s et ordonn\u00e9s temporellement \u00e0 travers l’\u00e9laboration d’une \u00e9chelle de priorit\u00e9 et d’une planification attentive); (4) le maintien<\/em> (qui garantit dans le temps la dur\u00e9e de l’objectif d\u00e9fini au cas o\u00f9 il ne pourrait pas se r\u00e9aliser dans les temps pr\u00e9vus \u00e0 cause d’emp\u00eachements externes ou d’objectifs plus urgents); (5) l’ex\u00e9cution<\/em> (au niveau cognitif, les objectifs pr\u00e9c\u00e9demment planifi\u00e9s sont identifi\u00e9s, suivis de la mobilisation des \u00e9nergies pour l’action).<\/p>\n

Consid\u00e9rant la motivation comme une force qui oriente, soutient et dirige le comportement visant \u00e0 r\u00e9aliser les objectifs pr\u00e9c\u00e9demment d\u00e9finis (Pinder, 1998), ce mod\u00e8le apporte des int\u00e9grations essentielles par rapport aux \u00e9tudes pr\u00e9c\u00e9dentes (Kanfer, 1992). Il alloue une importance non seulement au passage cognitif volontaire qui am\u00e8ne \u00e0 la prise de d\u00e9cision apr\u00e8s la formulation d’une intention, mais aussi aux strat\u00e9gies d’action diversifi\u00e9es qui doivent \u00eatre mises en place pour que la d\u00e9cision prise reste active dans le temps. Le mod\u00e8le de Roe (1999) est encore actuel au regard de l’importance attribu\u00e9e \u00e0 la perspective temporelle, analys\u00e9e du point de vue de l’interaction entre des objectifs \u00e0 court et \u00e0 long terme, mais aussi de la hi\u00e9rarchisation de ces objectifs. La phase du filtrage, incluse dans le mod\u00e8le, peut aider \u00e0 comprendre que les d\u00e9cisions qui sont prises au jour le jour sont davantage conditionn\u00e9es par l’\u00e9chelle des priorit\u00e9s cr\u00e9\u00e9e pour les diff\u00e9rents engagements que par les intentions formul\u00e9es en phase de d\u00e9finition de l’objectif, ce qui rend moins convaincant le lien de cause \u00e0 effet entre l’intention et l’action.<\/p>\n

Cependant, l’une des critiques que l’on peut avancer sur ce mod\u00e8le est qu’il est extr\u00eamement centr\u00e9 sur le processus d’action li\u00e9 \u00e0 la r\u00e9alisation des objectifs, ce qui am\u00e8ne \u00e0 supposer la pr\u00e9sence de la motivation uniquement \u00e0 travers sa propre performance. Le mod\u00e8le, en effet, dresse une liste des facteurs qui influencent l’activit\u00e9 de travail en se limitant \u00e0 un panorama r\u00e9solument g\u00e9n\u00e9ral des processus motivationnels d\u00e9terminant la succession des actions, sans aller dans des d\u00e9tails qui sp\u00e9cifieraient soit les diff\u00e9rents stimuli capables d’orienter le comportement, soit les diff\u00e9rentes typologies d’objectif qui, de par leur nature (par exemple, objectifs de performance confront\u00e9s aux objectifs de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences) peuvent avoir une force motivationnelle diff\u00e9rente.<\/p>\n

En r\u00e9alit\u00e9, le construit de motivation aurait besoin d’une analyse plus approfondie en \u00e9tudiant les aspects qui influencent l’engagement, l’implication personnelle et l’\u00e9nergie employ\u00e9e dans les activit\u00e9s de travail. Parmi ces aspects, l’un des plus significatifs au niveau motivationnel concerne la perception de justice organisationnelle qui permet aux individus, contre leur engagement, d’esp\u00e9rer obtenir des formes tangibles ou intangibles de r\u00e9compense. Un tel construit, au-del\u00e0 d’influencer les attitudes (engagement de type affectif) envers sa propre organisation (Folger et Konovosky, 1989\u00a0; Moideenkutty, Blau, Kumar et Nalakath, 2001) se r\u00e9v\u00e8le d\u00e9terminant dans la modulation des comportements organisationnels (comportements extra-r\u00f4le, citoyennet\u00e9 organisationnelle) soutenus par de fortes motivations (Colquitt, Colon, Wesson, Porter et Ng, 2001). Il se r\u00e9v\u00e8le aussi impliqu\u00e9 dans la performance au travail (Cohen, Charash et Spector, 2001). Pour ces raisons, en accord avec Li et Butler (2004) qui ont approfondi le r\u00f4le de la justice distributive comme m\u00e9diatrice des effets des caract\u00e9ristiques de la t\u00e2che sur le niveau d’engagement envers un objectif, nous supposons que la justice organisationnelle intervient dans la d\u00e9finition des objectifs en agissant sur les motivations qui conduisent \u00e0 accepter les objectifs assign\u00e9s (la r\u00e9gulation des objectifs pouvant \u00eatre intrins\u00e8que, identifi\u00e9e ou introject\u00e9e).<\/p>\n

Les travaux sur la justice organisationnelle dans les \u00e9tudes motivationnelles r\u00e9centes, et notamment sur la dimension de justice interactionnelle (Colquitt et al., 2001), conduisent \u00e0 consid\u00e9rer avec une grande attention plusieurs aspects. Il semble ainsi n\u00e9cessaire de prendre en compte les aspects li\u00e9s au respect et \u00e0 la sinc\u00e9rit\u00e9 d\u00e9montr\u00e9s par le sup\u00e9rieur (justice interpersonnelle), \u00e0 la transmission des informations afin que les proc\u00e9dures soient expliqu\u00e9es de mani\u00e8re ad\u00e9quate et per\u00e7ues comme \u00e9quitables (justice informationnelle) et plus g\u00e9n\u00e9ralement, \u00e0 la qualit\u00e9 des relations entre la direction et les employ\u00e9s. Cette relation se r\u00e9v\u00e8le \u00e9galement fortement d\u00e9termin\u00e9e par le niveau de confiance des subordonn\u00e9s envers leur sup\u00e9rieur direct (Deluga, 1994).<\/p>\n

Dans le m\u00eame sens, la litt\u00e9rature a soulign\u00e9 que le niveau de confiance dans la direction influence les attitudes (engagement affectif) envers l’organisation (Tan et Tan, 2000) et la performance au travail (Dirks et Ferrin, 2002). D’autres \u00e9tudes ont \u00e9t\u00e9 faites pour \u00e9tablir les effets du niveau de confiance interpersonnelle entre les membres d’une m\u00eame \u00e9quipe de travail sur la motivation et sur l’engagement \u00e0 r\u00e9aliser les t\u00e2ches de l’\u00e9quipe (Dirks, 1999). Cependant, il appara\u00eet indispensable d’explorer davantage les effets de cette perception sur le niveau de motivation individuelle selon la perspective de l’auto-d\u00e9termination. En effet, selon cette perspective th\u00e9orique (Ryan et Deci, 2000), le climat organisationnel a un r\u00f4le important sur la promotion de la motivation intrins\u00e8que des individus et\/ou l’internalisation des objectifs organisationnels. Celuici favorise la satisfaction des besoins d’autonomie et de comp\u00e9tence qui sont tr\u00e8s importants pour d\u00e9terminer l’efficacit\u00e9 soit du processus de performance soit de la satisfaction envers le travail (Baard, Deci et Ryan, 2004\u00a0; Gagn\u00e9 et Deci, 2005). Partant de ces consid\u00e9rations, le mod\u00e8le de Meyer, Becker et Vandenberghe (2004) se r\u00e9f\u00e8re notamment \u00e0 la motivation intrins\u00e8que et \u00e0 l’identification (Gagn\u00e9 et Koestner, 2002). Il introduit le degr\u00e9 d’engagement affectif envers l’organisation, plus particuli\u00e8rement l’engagement envers le sup\u00e9rieur direct, dans les variables capables de d\u00e9terminer les diff\u00e9rentes formes de motivation autonome ou contr\u00f4l\u00e9e. Enfin, d’apr\u00e8s les \u00e9tudes qui ont renouvel\u00e9 l’int\u00e9r\u00eat pour les facteurs aptitudinaux capables de pr\u00e9voir la motivation au travail (Schmitt, Cortina, Ingerick et Wiechmann, 2003), l’analyse de la relation entre l’orientation vers l’objectif (en particulier l’orientation vers l’objectif d’apprentissage) et les diff\u00e9rents niveaux de motivation autonome ont surtout \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9es. Les recherches ont notamment pr\u00e9cis\u00e9 la relation entretenue avec les trois strat\u00e9gies d’autor\u00e9gulation suivantes : d\u00e9finition de l’objectif, engagement dans l’objectif, planification et strat\u00e9gies de contr\u00f4le de l’action (VandeWalle, Brown, Cron et Slocum, 1999\u00a0; VandeWalle, Cron et Slocum, 2001).<\/p>\n

<\/a>2. LE MILIEU D’IMPLANTATION ET LES HYPOTH\u00c8SES<\/h3>\n

Dans la litt\u00e9rature sur la motivation au travail, on a cherch\u00e9 plus souvent \u00e0 comprendre \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb les individus agissent d’une certaine mani\u00e8re plut\u00f4t que de se concentrer sur \u00ab\u00a0comment\u00a0\u00bb les individus sont motiv\u00e9s \u00e0 assumer certains niveaux de responsabilit\u00e9 pour r\u00e9aliser les objectifs assign\u00e9s par une organisation. Cette focalisation diff\u00e9rente a conduit \u00e0 consid\u00e9rer la motivation comme une expression de la performance au travail (selon un rapport de cause \u00e0 effet), en ignorant d’autres variables qui concourent \u00e0 la d\u00e9terminer : par exemple, les liens contextuels, les exigences de la t\u00e2che, le niveau de comp\u00e9tence poss\u00e9d\u00e9 ou encore la quantit\u00e9 de soutien offert par le sup\u00e9rieur (Kanfer, 1990). On a \u00e9galement cherch\u00e9 \u00e0 analyser les ant\u00e9c\u00e9dents des diff\u00e9rentes formes de motivation et leurs r\u00e9sultats en termes d’acceptation des objectifs, d’engagement envers leur r\u00e9alisation et de performance. Bien que la litt\u00e9rature d\u00e9montre que ces dimensions peuvent op\u00e9rer simultan\u00e9ment, en accord avec Meyer, Becker et Vandenberghe (2004), nous estimons qu’\u00e0 \u00e9galit\u00e9 de stimuli pr\u00e9sents dans le contexte, il peut y avoir des formes de motivation per\u00e7ues comme plus saillantes au d\u00e9triment d’autres. Au sein du secteur public, en effet, on suppose que la r\u00e9gulation externe (motivation extrins\u00e8que bas\u00e9e sur l’obtention des b\u00e9n\u00e9fices \u00e9conomiques) ne dirige pas les comportements des cadres et des dirigeants. Pour cette raison, la pr\u00e9sente analyse est principalement centr\u00e9e sur la motivation intrins\u00e8que et sur les deux sous-dimensions de la motivation extrins\u00e8que (introjection et identification) davantage orient\u00e9es vers une motivation de type autonome (volitive et non subordonn\u00e9e \u00e0 l’obtention d’avantages secondaires).<\/p>\n

Plusieurs recherches (Gagn\u00e9 et Deci, 2005) ont permis de d\u00e9terminer les ant\u00e9c\u00e9dents contextuels. Ils s’av\u00e8rent li\u00e9s aux contenus des objectifs (clart\u00e9 et degr\u00e9 de difficult\u00e9 attribu\u00e9s \u00e0 l’objectif), aux strat\u00e9gies de gestion adopt\u00e9es pendant leur d\u00e9finition (participation \u00e0 la d\u00e9finition des objectifs) et aux aspects qui caract\u00e9risent le climat organisationnel et le niveau de bien-\u00eatre des travailleurs (engagement affectif, justice organisationnelle, soutien des sup\u00e9rieurs). Parmi les ant\u00e9c\u00e9dents, nous avons choisi de ne pas int\u00e9grer le syst\u00e8me de promotion, parce que ce facteur a \u00e9t\u00e9 traditionnellement consid\u00e9r\u00e9 comme le meilleur pr\u00e9dicteur du niveau motivationnel de l’individu (Porter et Lawler, 1968), selon la logique que les r\u00e9compenses satisfaisantes et ad\u00e9quates au niveau d’engagement peuvent garantir une performance plus efficace. Par contre, l’importance du syst\u00e8me de promotion (surtout fond\u00e9 sur les primes de type externe) a \u00e9t\u00e9 reconsid\u00e9r\u00e9e, parce qu’on s’est rendu compte que les individus \u00e9taient plus satisfaits lorsqu’ils pouvaient participer activement \u00e0 la vie organisationnelle en prenant leurs propres responsabilit\u00e9s et en g\u00e9rant, de mani\u00e8re autonome, leurs charges au travail. Ces diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments nous conduisent \u00e0 poser une premi\u00e8re hypoth\u00e8se :<\/p>\n

H1. Les facteurs situationnels (clart\u00e9 des objectifs, justice de processus, soutien de la part du sup\u00e9rieur) ont un poids majeur par rapport aux facteurs individuels (auto-comp\u00e9tence, orientation vers l’objectif) et favorisent l’identification et l’introjection des objectifs assign\u00e9s par l’organisation (motivation extrins\u00e8que). La motivation intrins\u00e8que est, quant \u00e0 elle, surtout influenc\u00e9e par les facteurs individuels.<\/p>\n

Des \u00e9tudes ont examin\u00e9 les effets sp\u00e9cifiques des contextes et des contenus du travail (caract\u00e9ristiques de la t\u00e2che, feedback, etc.) sur le niveau motivationnel (Gagn\u00e9, Sen\u00e9cal et Koestner, 1997). En parall\u00e8le, certaines analyses mettent en avant les interactions entre les aspects du climat de travail avec soit le niveau de motivation intrins\u00e8que soit le niveau d’internalisation (formes de motivation extrins\u00e8que). Sur la base de ces r\u00e9sultats, nous pouvons formuler notre seconde hypoth\u00e8se \u00e0 savoir que :<\/p>\n

H2. Les aspects relatifs au travail (clart\u00e9 des objectifs, participation \u00e0 leur d\u00e9finition) interagissent avec les facteurs relatifs au climat de travail et influencent l’introjection et l’identification.<\/p>\n

Nous avons \u00e9galement voulu tester un mod\u00e8le capable de synth\u00e9tiser le syst\u00e8me des relations qui caract\u00e9rise la complexit\u00e9 du rapport entre motivations et performance au travail. D’une part, parce que la performance au travail est le r\u00e9sultat d’un processus d’autor\u00e9gulation des strat\u00e9gies cognitives et comportementales r\u00e9alis\u00e9 par l’individu (Roe, 1999). D’autre part, parce que, selon la perspective temporelle, les motivations qui sont \u00e0 la base de l’acceptation des objectifs et du maintien de l’engagement influencent la r\u00e9alisation de ces objectifs (Meyer, et al., 2004). La relation entre les objectifs assign\u00e9s, l’engagement envers un objectif et la performance a \u00e9t\u00e9 amplement \u00e9tudi\u00e9e (Locke et Latham, 1990). Cependant, certaines recherches ont remis en question l’importance de l’engagement envers un objectif de r\u00e9sultat quand les objectifs sont d\u00e9termin\u00e9s par l’organisation. \u00c0 l’inverse, Tubbs et Ekeberg (1991) soutiennent que la centralit\u00e9 de l’engagement dans le processus de r\u00e9alisation de l’objectif ne peut pas \u00eatre remise en question, les r\u00e9sultats contradictoires devant \u00eatre attribu\u00e9s \u00e0 l’habitude de consid\u00e9rer l’engagement envers l’objectif comme un construit unique.<\/p>\n

Dans la litt\u00e9rature, le point de vue de Hollenbeck et al. (1989) semble \u00eatre pr\u00e9dominant : ils mesurent l’engagement envers l’objectif uniquement en termes d’efforts intentionnels consacr\u00e9s \u00e0 maintenir un engagement dans la r\u00e9alisation d’un objectif. Par contre, Tubbs (1993) affirme l’importance d’\u00e9tudier l’engagement envers l’objectif \u00e0 travers la mesure des diff\u00e9rents aspects qui contribuent \u00e0 le d\u00e9terminer, c’est-\u00e0-dire : l’importance attribu\u00e9e aux objectifs de la part des sujets en relation avec les attentes personnelles, la discordance entre les objectifs personnels et organisationnels qui influence leur acceptation, l’effort et la pers\u00e9v\u00e9rance dans la poursuite des objectifs dans le temps. Pour comprendre comment les individus commencent \u00e0 s’engager par rapport aux objectifs assign\u00e9s et restent engag\u00e9s, il semble n\u00e9cessaire d’adopter une optique multidimensionnelle (Tubbs et Dahl, 1991\u00a0; Tubbs, 1994).<\/p>\n

D’apr\u00e8s ces observations, nous avons donc cherch\u00e9 \u00e0 explorer les effets diversifi\u00e9s produits par les diff\u00e9rentes fa\u00e7ons d’entendre le construit de l’engagement envers l’objectif (Tubbs, 1993). Pour cela, nous avons test\u00e9 un mod\u00e8le fond\u00e9 sur la litt\u00e9rature concernant les motivations capables de soutenir le choix et la poursuite des objectifs (Tubbs, 1993\u00a0; Klein, Wesson, Hollenbeck et Alge, 1999\u00a0; Roe, 1999\u00a0; Klein, Wesson, Hollenbeck, Wright et DeShon, 2001; Meyer, Becker et Vandenberghe, 2004) et plus particuli\u00e8rement capables de d\u00e9terminer le niveau de l’engagement et l’ampleur des efforts orient\u00e9s vers une t\u00e2che donn\u00e9e (Steers et Porter, 1991).<\/p>\n

Ce mod\u00e8le, pr\u00e9sent\u00e9 par la figure 1, vise \u00e9galement \u00e0 v\u00e9rifier de fa\u00e7on privil\u00e9gi\u00e9e que le niveau d’engagement envers l’objectif (entendu comme \u00ab\u00a0construit multidimensionnel\u00a0\u00bb) joue un r\u00f4le de m\u00e9diateur dans la relation entre les diff\u00e9rents types de motivation (contr\u00f4l\u00e9e \/ autonome) et le processus de d\u00e9finition de l’objectif. La seule influence directe entre la motivation et le processus d’autor\u00e9gulation a \u00e9t\u00e9 sugg\u00e9r\u00e9e par Meyer, Becker et Vandenberghe (2004). Ces auteurs avancent l’id\u00e9e que le choix des objectifs est directement influenc\u00e9 par les m\u00e9canismes de r\u00e9gulation de l’objectif (en l’esp\u00e8ce, par la motivation autonome).<\/p>\n

Figure 1.<\/strong>
\n Mod\u00e8le des relations entre motivation,<\/strong>
\n engagement envers un objectif et processus d’autor\u00e9gulation<\/strong><\/p>\n

\"Volume11_3-4_motivation_travaille_figure1\"<\/p>\n

<\/a>3. M\u00c9THODOLOGIE<\/h3>\n

3.1. Population<\/strong><\/p>\n

La population interrog\u00e9e est compos\u00e9e de 160 personnes (\u00e2ge moyen : 44 ans\u00a0; hommes : 53\u00a0% et femmes 47\u00a0%). 52% travaille dans des Minist\u00e8res italiens et 48\u00a0% travaille dans l’Administration publique locale\u00a0; l’exp\u00e9rience professionnelle moyenne est de 13 ans. 67\u00a0% de l’\u00e9chantillon se compose de fonctionnaires de haut niveau avec des fonctions de direction et 33\u00a0% est constitu\u00e9 de dirigeants (les positions organisationnelles sont diff\u00e9rentes mais les responsabilit\u00e9s et les t\u00e2ches sont assimilables). Tous les participants \u00e0 l’\u00e9tude ont un niveau scolaire correspondant au Master (classification actuelle)<\/p>\n

3.2. Mesures<\/strong><\/p>\n

Le recueil des donn\u00e9es a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9 gr\u00e2ce \u00e0 un questionnaire divis\u00e9 en trois sections :<\/p>\n

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(1) Les aspects qui sous-tendent le processus d’autor\u00e9gulation :<\/p>\n<\/blockquote>\n

Acceptation des objectifs.<\/em> L’\u00e9chelle est compos\u00e9e de six items extraits des travaux de Leifer et McGannon (1986) et Tubbs et Dahl (1991). Cette \u00e9chelle est r\u00e9put\u00e9e pour mesurer la tendance \u00e0 accepter les objectifs assign\u00e9s par l’organisation, sur la base de l’importance de leur attribution et de la coh\u00e9rence avec les objectifs personnels (exemple d’item : \u00ab\u00a0En g\u00e9n\u00e9ral je tends \u00e0 accepter les objectifs qui me sont assign\u00e9s\u00a0\u00bb. Les personnes r\u00e9pondent sur une \u00e9chelle de Likert en 5 points, de \u00ab\u00a01-Pas du tout d’accord\u00a0\u00bb \u00e0 \u00ab\u00a05-Tout \u00e0 fait d’accord\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Engagement envers l’objectif. <\/em>L’engagement et la pers\u00e9v\u00e9rance dans la r\u00e9alisation des objectifs assign\u00e9s sont mesur\u00e9s \u00e0 travers une \u00e9chelle compos\u00e9e de sept items. Les cinq premiers items sont emprunt\u00e9s \u00e0 l’\u00e9chelle de Hollenbeck et al. (1989) dont la validit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9e dans plusieurs recherches (voir notamment Klein et al., 2001). Exemple d’item : \u00ab\u00a0Franchement, \u00e7a m’est \u00e9gal si je r\u00e9ussis ou pas \u00e0 r\u00e9aliser mes objectifs\u00a0\u00bb. Les deux derniers items ont \u00e9t\u00e9 ajout\u00e9s d’apr\u00e8s les \u00e9tudes de Leifer et McGannon (1986) qui ont pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 mesurer le niveau d’engagement \u00e0 travers des questions plus directes et explicites (ex. : \u00ab\u00a0Je me sens d\u00e9termin\u00e9 \u00e0 r\u00e9aliser mes objectifs\u00a0\u00bb). Les personnes ont r\u00e9pondu sur une \u00e9chelle de Likert en 5 points, de \u00ab\u00a01-Pas du tout d’accord\u00a0\u00bb \u00e0 \u00ab\u00a05-Tout \u00e0 fait d’accord\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Motivation autonome\/contr\u00f4l\u00e9e (r\u00e9gulation de l’objectif). <\/em>Pour mesurer la raison qui pousse les individus \u00e0 s’engager dans la r\u00e9alisation d’un objectif, l’Academic Motivation Scale <\/em>(Vallerand et al., 1992, 1993) a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9e. Cette \u00e9chelle est compos\u00e9e de seize items et a \u00e9t\u00e9 adapt\u00e9e afin de s’appliquer au contexte organisationnel de notre \u00e9tude. Les personnes ont r\u00e9pondu sur une \u00e9chelle allant de \u00ab\u00a01-Ne correspond pas du tout \u00e0 ce que je pense\u00a0\u00bb \u00e0 \u00ab\u00a05-Correspond exactement \u00e0 ce que je pense\u00a0\u00bb. L’\u00e9chelle est compos\u00e9e de quatre dimensions :<\/p>\n