{"id":6929,"date":"2008-02-05T03:43:00","date_gmt":"2008-02-05T02:43:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/?p=6929"},"modified":"2016-02-05T03:54:46","modified_gmt":"2016-02-05T02:54:46","slug":"les-aspects-intrinseques-de-la-motivation-et-de-la-satisfaction-au-travail-et-leur-lien-suppose-avec-la-performance-au-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/2008\/les-aspects-intrinseques-de-la-motivation-et-de-la-satisfaction-au-travail-et-leur-lien-suppose-avec-la-performance-au-travail\/","title":{"rendered":"Les aspects intrins\u00e8ques de la motivation et de la satisfaction au travail et leur lien suppos\u00e9 avec la performance au travail"},"content":{"rendered":"

Daniel GILIBERT, Isabelle GILLET, Caroline PERRIN\"PDF\"<\/a><\/strong><\/p>\n

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Auteurs<\/a><\/strong><\/p>\n

R\u00e9sum\u00e9\/Abstract<\/a><\/strong><\/p>\n

Cet article porte sur le lien direct et trop g\u00e9n\u00e9ral qu’on serait tent\u00e9 d’envisager entre motivation au travail et performance. \u00c0 titre illustratif, des \u00e9valuations multidimensionnelles de la motivation (IMTB) et de la satisfaction au travail (JDI), ont \u00e9t\u00e9 mises en relation avec une variable dichotomique de performance (objectifs atteints versus non atteints de 30 commerciaux d’une banque). Les diff\u00e9rences observ\u00e9es concernent en fait le degr\u00e9 de d\u00e9motivation des salari\u00e9s connus pour ne pas avoir atteint leurs objectifs (alors que leur motivation est tout aussi importante). Ils se montrent par ailleurs moins satisfaits quant au syst\u00e8me de promotion et plus satisfaits quant \u00e0 leur relation avec leurs coll\u00e8gues. Les r\u00e9sultats sont discut\u00e9s au regard de ‘utilisation des outils de recherche sur le terrain et des risques d’interpr\u00e9tation \u00ab\u00a0psychologisante\u00a0\u00bb qui pourrait \u00eatre faite des valeurs d\u00e9gag\u00e9es de ces outils.<\/p>\n

Contenu<\/strong><\/p>\n

Introduction<\/a>
\n1. La dissociation entre caract\u00e9ristiques intrins\u00e8ques et extrins\u00e8ques de la motivation et de la satisfaction<\/a>
\n2. Motivation, satisfaction et comportements productifs<\/a>
\n3. Motivation, satisfaction et comportements de conscience professionnelle et d’entraide<\/a>
\n4. M\u00e9thodologie<\/a>
\n5. Discussion<\/a>
\n Conclusion<\/a><\/strong><\/p>\n

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<\/a>INTRODUCTION<\/h3>\n

L’objectif de ce travail est de voir, \u00e0 partir de la litt\u00e9rature existante sur la motivation et la satisfaction, quelles attentes on peut avoir au niveau d’un service quant aux liens pouvant exister entre l’atteinte d’objectifs annuels d’une part et, d’autre part la motivation et la satisfaction des salari\u00e9s. En effet, on postule souvent que la motivation est d\u00e9terminante de la r\u00e9ussite dans son travail. Ainsi, la motivation est con\u00e7ue, par d\u00e9finition, comme un pr\u00e9curseur de l’implication au travail et de l’initiation des comportements productifs. Des m\u00e9ta-analyses r\u00e9centes rapportent par exemple les liens existant entre motivation et performance que ce soit en termes d’apprentissage chez des enfants (Masgoret et Gardner, 2003) ou de r\u00e9ussite dans la vie professionnelle (Collins, Hanges et Locke, 2004). De la m\u00eame fa\u00e7on, la satisfaction que l’on trouverait \u00e0 faire son travail permettrait d’y pers\u00e9v\u00e9rer et pourrait pr\u00e9dire la performance, notamment lorsque cette satisfaction a trait aux caract\u00e9ristiques intrins\u00e8ques de l’activit\u00e9. Pourtant, en d\u00e9pit de l’importance de cette variable dans la qualit\u00e9 de vie des salari\u00e9s (Faragher, Cass et Cooper, 2005), le lien entre satisfaction et performance fait l’objet de d\u00e9bats (Judge, Thoresen, Bono et Patton, 2001\u00a0; Fisher, 2003).<\/p>\n

Il s’agit dans notre cas de v\u00e9rifier le postulat, quasi explicite dans un certain nombre d’\u00e9crits1<\/sup>, selon lequel les salari\u00e9s les plus motiv\u00e9s et satisfaits des caract\u00e9ristiques intrins\u00e8ques de leur travail sont plus performants. Dans une d\u00e9marche exploratoire, il a \u00e9t\u00e9 propos\u00e9 \u00e0 une trentaine de commerciaux du secteur bancaire, connus par ailleurs pour avoir ou non atteint leurs objectifs annuels, de remplir un inventaire de motivations. Cet inventaire permet non seulement de d\u00e9gager un niveau d’autod\u00e9termination des conduites mais aussi de rep\u00e9rer diff\u00e9rentes dimensions de la motivation (motivations intrins\u00e8ques \u00e0 l’accomplissement de soi dans le travail, \u00e0 l’acquisition de nouvelles connaissances, au plaisir ressenti, motivations extrins\u00e8ques r\u00e9gul\u00e9es par identification, r\u00e9gul\u00e9es par introjection ou motivations extrins\u00e8ques concernant les avantages sociaux et enfin des mesures d’\u00e9tats de d\u00e9motivation). Ces commerciaux ont \u00e9galement compl\u00e9t\u00e9 un questionnaire de satisfaction au travail mesurant leur satisfaction globale et leur opinion quant \u00e0 cinq \u00e9l\u00e9ments de satisfaction intrins\u00e8que ou extrins\u00e8que r\u00e9currents par rapport au travail (la t\u00e2che \u00e0 r\u00e9aliser en elle-m\u00eame, les relations avec les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques, les relations avec les coll\u00e8gues, leur satisfaction quant au salaire et aux possibilit\u00e9s de promotion).<\/p>\n

Afin d’examiner les hypoth\u00e8ses que l’on peut poser sur le rapport entre ces dimensions et la performance, nous rappellerons dans un premier temps les diverses th\u00e9ories de la satisfaction et de la motivation ayant abouti \u00e0 une dissociation entre composantes intrins\u00e8ques et extrins\u00e8ques de la motivation et de la satisfaction au travail. Nous pr\u00e9ciserons dans un second temps le lien postul\u00e9 entre les composantes intrins\u00e8ques et la performance ou les comportements productifs au travail.<\/p>\n

<\/a>1. LA DISSOCIATION ENTRE CARACT\u00c9RISTIQUES INTRINS\u00c8QUES ET EXTRINS\u00c8QUES DE LA MOTIVATION ET DE LA SATISFACTION<\/span><\/h3>\n

Un domaine particuli\u00e8rement f\u00e9cond dans l’\u00e9tude de la motivation est celui d\u00e9frich\u00e9 par les th\u00e9oriciens de la motivation scolaire (Lieury et Fenouillet, 1996). Ils soulignent les vertus de la motivation intrins\u00e8que (li\u00e9e \u00e0 une satisfaction personnelle qu’on peut trouver \u00e0 r\u00e9aliser une activit\u00e9) par opposition \u00e0 une motivation plus extrins\u00e8que ou faiblement autod\u00e9termin\u00e9e (li\u00e9e \u00e0 la satisfaction que l’on peut avoir \u00e0 obtenir une r\u00e9compense provenant de l’ext\u00e9rieur ou aux cons\u00e9quences de cette r\u00e9compense pour l’image de soi et les objectifs personnels). Les motivations intrins\u00e8ques ne manquent pas selon eux d’int\u00e9r\u00eat. En effet, elles semblent associ\u00e9es \u00e0 la mise en \u0153uvre spontan\u00e9e et autod\u00e9termin\u00e9e d’activit\u00e9s d’apprentissage, sans qu’il y ait \u00e0 user de pressions externes ou \u00e0 \u00e9laborer un syst\u00e8me de r\u00e9compenses extrins\u00e8ques.<\/p>\n

Toutes aussi s\u00e9duisantes que paraissent les motivations intrins\u00e8ques comparativement \u00e0 d’autres motivations plus situationnelles, on ne peut pour autant consid\u00e9rer le d\u00e9bat sur leur sujet comme d\u00e9finitivement clos. En effet, jouer sur les motivations extrins\u00e8ques (r\u00e9compenses sous diverses formes, \u00e9valuations, comparaisons sociales, sanctions plus ou moins fortes etc.) n’en est sans doute pas moins efficace en termes d’apprentissage mais requiert une organisation, un contr\u00f4le et un temps plus importants (Joule et Beauvois, 1998). Par ailleurs, bien que la distinction entre les motivations intrins\u00e8ques et les motivations plus extrins\u00e8ques paraisse \u00e9vidente, tout un chacun, enseignant ou manager, sait bien qu’il peut exister des zones de passages entre ces motivations dont ne rend pas compte cette dichotomie entre aspects intrins\u00e8ques et extrins\u00e8ques. \u00c0 ce sujet, Deci et Ryan (1985) \u00e9voquent par exemple un processus \u00ab\u00a0d’internalisation\u00a0\u00bb lorsque les renforcements re\u00e7us importent pour l’image de soi et un processus \u00ab\u00a0d’int\u00e9gration\u00a0\u00bb lorsque l’individu per\u00e7oit les comportements \u00e0 \u00e9mettre comme importants en soi du point de vue de ses propres objectifs et valeurs. Ainsi, dans une \u00e9tude aupr\u00e8s de plus de 400 adultes en formation, Gelpe (2007) constate qu’ils sont d’autant plus motiv\u00e9s intrins\u00e8quement pour la formation professionnelle (accomplissement de soi au niveau personnel ou professionnel) qu’ils se sentent aussi incit\u00e9s \u00e0 travailler par les formateurs (source de motivation pourtant extrins\u00e8que). Loin d’\u00eatre oppos\u00e9es les motivations intrins\u00e8ques et extrins\u00e8ques peuvent donc s’entretenir mutuellement. On peut ainsi se demander si une diminution de la motivation intrins\u00e8que des \u00e9l\u00e8ves (ou des salari\u00e9s) ne peut pas \u00eatre expliqu\u00e9e par une d\u00e9sillusion ou une insatisfaction \u00e0 l’endroit de l’\u00e9cole (ou de l’entreprise) et de son syst\u00e8me de reconnaissance (Cameron et Pierce, 1994). Enfin, la motivation semble bien plus instable qu’on ne l’envisage habituellement et d\u00e9pend des changements de trajectoire de vie chez l’adolescent ou l’adulte au travail. Comme le fait remarquer Guit\u00e9 (2005) la motivation semble \u00eatre la cons\u00e9quence d’un jeu de facteurs trop complexes et dynamiques pour \u00eatre r\u00e9v\u00e9l\u00e9e par des mesures quantitatives ponctuelles et pr\u00e9d\u00e9finies.<\/p>\n

Si l’on s’int\u00e9resse aux th\u00e9orisations de la motivation au travail, le premier constat effectu\u00e9 est celui de l’abondance des th\u00e9ories qui tentent de rendre compte de la motivation des employ\u00e9s. De fa\u00e7on assez classique, ces th\u00e9ories sont class\u00e9es en fonction du \u00ab\u00a0lieu\u00a0\u00bb de la motivation, c’est-\u00e0-dire d’origine extrins\u00e8que ou intrins\u00e8que (L\u00e9vy-Leboyer, 1998). Les th\u00e9ories de la motivation intrins\u00e8que ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9es au cours des ann\u00e9es 70-80. Cet ensemble de th\u00e9ories compare la motivation \u00e0 des forces qui incitent \u00e0 effectuer des activit\u00e9s volontaires\u00a0; par int\u00e9r\u00eat pour ces m\u00eames activit\u00e9s et pour le plaisir et la satisfaction personnelle que l’on en retire (Deci et Ryan, 1971, 1975, 1985). A l’autre extr\u00eame, la th\u00e9orie des caract\u00e9ristiques de l’emploi d’Hackman et Oldham (1975, 1976, 1980) postule que la motivation, la satisfaction, la productivit\u00e9 comme la persistance dans un emploi d\u00e9pendent du fait que cet emploi permette une certaine autonomie, une activit\u00e9 porteuse de sens (vari\u00e9t\u00e9s des comp\u00e9tences impliqu\u00e9es, t\u00e2che identifiable ayant une utilit\u00e9), et une perception de son efficacit\u00e9. La plupart du temps motivation et satisfaction sont intimement li\u00e9es. D\u00e8s la th\u00e9orie des besoins d\u00e9velopp\u00e9e par Maslow (1943), la motivation est envisag\u00e9e comme provenant de la volont\u00e9 de satisfaire progressivement un certain nombre de besoins. Ces besoins seraient satisfaits selon un ordre de priorit\u00e9 croissante allant de la satisfaction des besoins purement biologiques (source de motivation la plus extrins\u00e8que), au besoin de s\u00e9curit\u00e9, d’amour, d’estime, jusqu’aux besoins de r\u00e9alisation de soi (source de motivation la plus intrins\u00e8que). \u00c0 partir de cette th\u00e9orie, une autre th\u00e9orie a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e en r\u00e9f\u00e9rence directe au monde du travail : la th\u00e9orie ERG (Existence, Relatedness and Growth d’Aderfer, 1969) ne hi\u00e9rarchisant pas les besoins comme la pr\u00e9c\u00e9dente mais postulant que chaque besoin peut agir simultan\u00e9ment. La motivation serait donc d\u00e9pendante de l’intensit\u00e9 du besoin, elle-m\u00eame li\u00e9e au degr\u00e9 de satisfaction personnelle. En d’autres termes, plus la personne sera satisfaite, moins le besoin sera intense.<\/p>\n

N\u00e9anmoins la motivation ne d\u00e9pend pas exclusivement de l’individu et de ses besoins. Elle peut \u00e9galement d\u00e9pendre des caract\u00e9ristiques de l’environnement de travail, de la nature de l’emploi ou du mode de management des sup\u00e9rieurs et on parlera souvent dans ce cas de sources extrins\u00e8ques de motivations (sans exclure que cela puisse favoriser une motivation autod\u00e9termin\u00e9e si l’environnement est favorable au sentiment d’autonomie et de comp\u00e9tence). On compte parmi ces th\u00e9ories, la th\u00e9orie du renforcement dont la doctrine majeure est la loi d’effet (Thorndike, 1932), ou encore la th\u00e9orie de l’attente (Vroom, 1964). La th\u00e9orie du renforcement rappelle que la r\u00e9compense obtenue dirige g\u00e9n\u00e9ralement le comportement ult\u00e9rieur, la th\u00e9orie de l’attente explique quand et pourquoi un comportement se produira en fonction des attentes. M\u00eame si les pr\u00e9ceptes de la th\u00e9orie du renforcement trouvent encore leur utilit\u00e9, la th\u00e9orie en elle-m\u00eame est tomb\u00e9e en d\u00e9su\u00e9tude aupr\u00e8s des psychologues. La raison principale en est probablement que cette th\u00e9orie apporte une faible compr\u00e9hension des processus motivationnels en soi (Locke, 1980). Elle vise simplement \u00e0 d\u00e9crire des relations directes entre les r\u00e9compenses et les comportements. Bien que ces diverses th\u00e9ories voient la motivation selon diff\u00e9rentes perspectives, elles ne m\u00e8nent pas n\u00e9cessairement \u00e0 des pr\u00e9dictions diff\u00e9rentes concernant les comportements. De plus, certaines de ces th\u00e9ories peuvent \u00eatre compl\u00e9mentaires, par exemple certains aspects de la th\u00e9orie de l’attente avec ceux de la th\u00e9orie de l’auto-efficacit\u00e9 qui furent combin\u00e9s par Locke et Latham (1990). Les th\u00e9ories les plus r\u00e9centes sont g\u00e9n\u00e9ralement celles qui correspondent le plus aux centres d’int\u00e9r\u00eat des chercheurs. Les plus \u00e9tudi\u00e9es \u00e0 l’heure actuelle par les psychologues sont vraisemblablement celles qui d\u00e9crivent le mieux les processus motivationnels v\u00e9cus par les individus (la motivation d’origine intrins\u00e8que) mais pas n\u00e9cessairement celles qui d\u00e9crivent le mieux le lien entre ces processus motivationnels et les comportements au travail. Dans ce domaine comme dans d’autres domaines de la vie au travail (Esnard, 2007), on constate le passage d’un discours centr\u00e9 sur la prise en compte de variables organisationnelles vers un discours centr\u00e9 sur la prise en compte assez exclusive de variables plus individuelles.<\/p>\n

<\/a>2. MOTIVATION, SATISFACTION ET COMPORTEMENTS PRODUCTIFS<\/h3>\n

Selon Organ et Konovsky (1989, cit\u00e9 par L\u00e9vesque, Blais et Hess (2004a, b), il existerait un lien entre la satisfaction au travail et les comportements productifs2<\/sup>, notamment s’il s’agit de comportements discr\u00e9tionnaires (comportements volontaires de l’employ\u00e9 qui contribuent \u00e0 la longue au bon fonctionnement de l’organisation sans \u00eatre pour autant inclus dans la description des t\u00e2ches de l’employ\u00e9). L’employ\u00e9 satisfait de sa situation et des relations au travail, chercherait \u00e0 entretenir une \u00e9quit\u00e9 par des gestes altruistes et consciencieux. Par contre, si l’employ\u00e9 per\u00e7oit n\u00e9gativement sa situation de travail, il recadrerait sa relation avec l’organisation, en r\u00e9duisant ses contributions discr\u00e9tionnaires. Il ne produirait alors que l’effort minimum suffisant pour assurer son emploi et \u00e9viter des sanctions. Le lien entre productivit\u00e9 et satisfaction pourrait donc s’expliquer par la qualit\u00e9 de l’\u00e9change social (Blau, 1964) entre l’employ\u00e9 et l’organisation.<\/p>\n

Certains auteurs (Tang et Ibrahim, 1998), sugg\u00e8rent que l’employ\u00e9 qui s’engage dans des comportements discr\u00e9tionnaires serait par d\u00e9finition intrins\u00e8quement motiv\u00e9, puisque ces comportements vont au-del\u00e0 du r\u00f4le prescrit par l’organisation et ne sont pas formellement reconnus ni r\u00e9compens\u00e9s par celle-ci. Ils observent ainsi que la pr\u00e9sence d’indices de satisfaction extrins\u00e8que pr\u00e9dit n\u00e9gativement les comportements altruistes au travail. De m\u00eame d’apr\u00e8s Farh, Podsakoff et Organ (1990), ce seraient les caract\u00e9ristiques du travail correspondant le plus \u00e0 des besoins individuels (en termes d’autonomie, de vari\u00e9t\u00e9, d’identification possible \u00e0 la t\u00e2che ainsi que la signification du travail et la qualit\u00e9 du feed-back) qui pr\u00e9diraient le pourcentage plus \u00e9lev\u00e9 de comportements altruistes et consciencieux comparativement \u00e0 la seule satisfaction g\u00e9n\u00e9rale au travail.<\/p>\n

<\/a>3. MOTIVATION, SATISFACTION ET COMPORTEMENTS DE CONSCIENCE PROFESSIONNELLE ET D’ENTRAIDE<\/h3>\n

Pour Levesque, Blais, et Hess (2004a, b) la motivation, notamment lorsqu’elle est autod\u00e9termin\u00e9e, favoriserait la satisfaction et le bien-\u00eatre au travail. Ainsi, le Mod\u00e8le Motivationnel de l’\u00c9puisement Professionnel (MMEP) postule que les facteurs de l’environnement de travail, notamment les styles de supervision, qui satisfont les besoins personnels d’autonomie, de comp\u00e9tence et d’attachement des employ\u00e9s, favorisent le d\u00e9veloppement des motivations autod\u00e9termin\u00e9es (ou intrins\u00e8ques). \u00c0 l’inverse, les styles de supervision qui briment ces besoins (un style contr\u00f4lant, qui met l’accent sur l’incomp\u00e9tence de l’employ\u00e9 ou encore un style \u00ab\u00a0laisser-faire\u00a0\u00bb) conduiraient \u00e0 des motivations non autod\u00e9termin\u00e9es (extrins\u00e8ques).<\/p>\n

En termes de cons\u00e9quences, les motivations non-autod\u00e9termin\u00e9es auraient une r\u00e9percussion n\u00e9gative sur la qualit\u00e9 de vie au travail de l’employ\u00e9. L’employ\u00e9 serait rendu plus vuln\u00e9rable \u00e0 l’\u00e9puisement professionnel et, par la suite, aux probl\u00e8mes de sant\u00e9 physique et psychologique. Au contraire, les motivations autod\u00e9termin\u00e9es produiraient un effet positif sur la qualit\u00e9 de vie au travail de l’employ\u00e9 et sur son bien-\u00eatre en g\u00e9n\u00e9ral (par ex., Blais et al.,1993; L\u00e9veill\u00e9, Blais et Hess, 2000, Levesque, Blais et Hess, 2004a). Sen\u00e9cal, Vallerand et Guay (2001) insistent sur l’utilit\u00e9 des motivations autod\u00e9termin\u00e9es au travail et des motivations autod\u00e9termin\u00e9es li\u00e9es aux activit\u00e9s familiales pour faire face \u00e0 l’\u00e9puisement d\u00fb aux perturbations pouvant survenir dans la gestion simultan\u00e9e de ces activit\u00e9s. On remarquera (ce qui est finalement moins surprenant) que ces motivations au travail sont en fait favoris\u00e9es par le soutien apport\u00e9 par l’employeur et que celles li\u00e9es aux activit\u00e9s familiales sont quant \u00e0 elles favoris\u00e9es par le soutien apport\u00e9 par le conjoint.<\/p>\n

Dans la plupart de ces \u00e9tudes, les motivations intrins\u00e8ques ou autod\u00e9termin\u00e9es sont toujours appr\u00e9hend\u00e9es par opposition \u00e0 des motivations extrins\u00e8ques faiblement autod\u00e9termin\u00e9s et\/ou \u00e0 des \u00e9tats de d\u00e9motivation (sous forme d’un indice d’autod\u00e9termination soustrayant le score des secondes \u00e0 celui des premi\u00e8res). Outre l’apologie de la motivation intrins\u00e8que et d’une certaine autod\u00e9termination des conduites que ces recherches laissent supposer \u00e0 un lecteur peu averti, on peut s’inqui\u00e9ter de l’origine des effets observ\u00e9s. Le mode de calcul de l’indice d’autod\u00e9termination am\u00e8ne \u00e0 s’interroger sur les effets habituellement pr\u00e9sent\u00e9s, \u00e0 savoir s’ils proviennent des motivations intrins\u00e8ques et\/ou bien des motivations extrins\u00e8ques et des \u00e9tats de d\u00e9motivation rapport\u00e9s. Par ailleurs, les motivations \u00e9nonc\u00e9es par les sujets sont-elles de vrais pr\u00e9curseurs des conduites ou de simples ajustements autoperceptifs (les \u00e9tudes sur le long terme sont en effet des exceptions) ? On omet trop rapidement que les gens sont loin d’avoir acc\u00e8s aux raisons effectives de leurs comportements. De surcro\u00eet, il est pour le moins fr\u00e9quent que les individus pr\u00e9f\u00e8rent voir l’origine de ce qui leur arrive dans des caract\u00e9ristiques intrins\u00e8ques et personnelles plut\u00f4t qu’extrins\u00e8ques et situationnelles lorsqu’ils sont dans une situation avantageuse (Zukerman, 1979). Levesque, Blais et Hess (2004b) constatent quant \u00e0 eux que la motivation autod\u00e9termin\u00e9e pr\u00e9dit en partie la satisfaction g\u00e9n\u00e9rale \u00e0 l’\u00e9gard de la vie, la satisfaction \u00e0 l’\u00e9gard du travail et les comportements discr\u00e9tionnaires et consciencieux au travail. Afin de pouvoir pr\u00e9dire les diff\u00e9rents types de comportements discr\u00e9tionnaires mesur\u00e9s, les auteurs sont amen\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rencier les diff\u00e9rents types de motivations servant au calcul de l’indice d’autod\u00e9termination. Ils constatent que les motivations intrins\u00e8ques pr\u00e9disent effectivement une partie des comportements consciencieux mais aussi que la d\u00e9motivation personnelle pr\u00e9dit l’absence de ces comportements. De fa\u00e7on bien plus inattendue, une motivation extrins\u00e8que \u00ab\u00a0r\u00e9gul\u00e9e\u00a0\u00bb, l’introjection (renvoyant aux contraintes externes que l’individu s’impose \u00e0 luim\u00eame), s’av\u00e8re elle aussi pr\u00e9dictive de ces comportements consciencieux. De fa\u00e7on plus probl\u00e9matique pour les comportements d’aide \u00e0 l’\u00e9gard des coll\u00e8gues, ils ne sont pr\u00e9dits que par ce dernier type de motivation extrins\u00e8que. Il semble que les auteurs se soient attard\u00e9s sur l’effet de cette motivation extrins\u00e8que du fait d’un r\u00e9sultat contraire \u00e0 leur hypoth\u00e8se (ces comportements \u00e9taient initialement apparus comme n\u00e9gativement reli\u00e9s \u00e0 l’indice d’autod\u00e9termination utilis\u00e9). Le r\u00e9sultat le plus tangible, soutenant leur Mod\u00e8le Motivationnel, est que le style de supervision du hi\u00e9rarchique rapport\u00e9 par l’employ\u00e9 (comme soutenant les besoins d’autonomie, de comp\u00e9tence et d’attachement interpersonnel) est fortement associ\u00e9 \u00e0 une motivation de type autod\u00e9termin\u00e9 et \u00e0 une plus grande satisfaction au travail. La satisfaction au travail rend alors particuli\u00e8rement bien compte du lien entre style de supervision et qualit\u00e9 de vie g\u00e9n\u00e9rale ressentis par l’employ\u00e9. Ces auteurs concluent \u00e0 juste titre sur l’importance de prendre en compte les styles de supervision (finalement rarement consid\u00e9r\u00e9s) ainsi que sur la n\u00e9cessit\u00e9 de distinguer plus finement les diff\u00e9rents types de motivations dans leur rapport avec le bien-\u00eatre et les attitudes face au travail.<\/p>\n

En prenant connaissance des travaux sur l’autod\u00e9termination des conduites, exposant la plupart du temps la diff\u00e9rence entre motivations intrins\u00e8ques et extrins\u00e8ques, on est tent\u00e9 de penser na\u00efvement que plus un salari\u00e9 serait performant en termes de productivit\u00e9 plus il y aurait de chance qu’il soit en fait motiv\u00e9 par les caract\u00e9ristiques intrins\u00e8ques de son travail ou satisfait de celles-ci. Ainsi, concernant la satisfaction au travail, Fisher (2003) d\u00e9montre que tout un chacun a tendance \u00e0 surestimer le lien direct pouvant exister entre l’int\u00e9r\u00eat d’une personne pour son travail et sa performance au travail3<\/sup>. N\u00e9anmoins dans ces travaux et comme le font remarquer les auteurs (Levesque, Blais, et Hess\u00a0; 2004b), l’autod\u00e9termination des sujets et les conclusions en termes de motivation intrins\u00e8que sont le plus souvent d\u00e9duites d’un calcul d’indice d’autod\u00e9termination (o\u00f9 l’on \u00e9tudie la diff\u00e9rence entre d’une part les motivations intrins\u00e8ques et, d’autre part, les motivations extrins\u00e8ques et les \u00e9tats d’amotivation). Il est donc \u00e9galement possible que les salari\u00e9s les plus productifs n’attribuent pas n\u00e9cessairement plus d’importance aux caract\u00e9ristiques intrins\u00e8ques de leur travail mais que, par ailleurs, ils attribuent tout simplement moins d’importance aux caract\u00e9ristiques extrins\u00e8ques ou qu’ils soient tout simplement moins d\u00e9motiv\u00e9s que les salari\u00e9s les moins performants.<\/p>\n

<\/a>4. M\u00c9THODOLOGIE<\/h3>\n

Les donn\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 recueillies sur la base des r\u00e9ponses de 30 employ\u00e9s d’une banque faisant l’objet d’une \u00e9valuation annuelle de leur comp\u00e9tence. Pour le traitement des donn\u00e9es, les r\u00e9ponses des employ\u00e9s, une fois obtenues individuellement, ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9parties en deux groupes. Ces groupes ont \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9s sur la base du r\u00e9sultat de leur entretien annuel d’\u00e9valuation, avec leur hi\u00e9rarchique direct quelques semaines plus t\u00f4t et concernent leurs performances lors de l’ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente. Un groupe correspond \u00e0 des salari\u00e9s ayant atteint les objectifs fix\u00e9s par la direction en termes de contrats. L’autre groupe correspond \u00e0 un groupe de salari\u00e9s n’ayant pas atteint les objectifs.<\/p>\n

L’\u00e9tude \u00e9tait pr\u00e9sent\u00e9e comme une \u00e9tude sur la satisfaction au travail. Aucune r\u00e9f\u00e9rence n’\u00e9tait faite aux objectifs annuels. Chaque employ\u00e9 remplissait un questionnaire de satisfaction et un de motivation (dans le cadre d’une passation individuelle4<\/sup>) :<\/p>\n