{"id":6409,"date":"2004-02-01T16:57:55","date_gmt":"2004-02-01T15:57:55","guid":{"rendered":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/?p=6409"},"modified":"2016-02-01T19:46:57","modified_gmt":"2016-02-01T18:46:57","slug":"nouvelles-formes-de-travail-et-nouvelles-modalites-de-formation-des-competences-collectives-dans-des-entreprises-de-leconomie-du-savoir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/2004\/nouvelles-formes-de-travail-et-nouvelles-modalites-de-formation-des-competences-collectives-dans-des-entreprises-de-leconomie-du-savoir\/","title":{"rendered":"Nouvelles formes de travail et nouvelles modalit\u00e9s de formation des comp\u00e9tences collectives dans des entreprises de l\u2019\u00e9conomie du savoir"},"content":{"rendered":"<p class=\"txt-j\" style=\"text-align: justify;\"><em><b>Diane-Gabrielle TREMBLAY, professeure<\/b><br \/>\nT\u00e9l\u00e9-universit\u00e9<\/em><\/p>\n<p class=\"txt-j\" style=\"text-align: justify;\"><em><b>Charles-Henri AMHERDT, professeur<a href=\"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/wp-content\/uploads\/2004\/02\/Volume09_3-4_16_tremblayanherdt.pdf\" target=\"_blank\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignright wp-image-6320 size-full\" src=\"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/wp-content\/uploads\/2016\/01\/PDF.png\" alt=\"PDF\" width=\"50\" height=\"50\" \/><\/a><\/b><br \/>\nUniversit\u00e9 de Sherbrooke<\/em><\/p>\n<hr width=\"100%\" \/>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><span class=\"lien-1\"><a href=\"#auteur\">Auteur<\/a><\/span><\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><span class=\"s-titre\">R\u00e9sum\u00e9<a href=\"#abstract\">\/Abstract<\/a><\/span><\/strong><\/p>\n<p class=\"resume\" style=\"text-align: justify;\">Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, les th\u00e8mes\u00a0comme la disparition de la division traditionnelle du travail, les nouvelles\u00a0organisations ax\u00e9es sur la \u201c\u00a0haute performance\u00a0\u201d,\u00a0le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et l\u2019implication des\u00a0travailleurs, ou d\u2019autres principes similaires, ont fait l\u2019objet\u00a0de nombreux \u00e9crits. Si l\u2019on reconna\u00eet que tous les secteurs\u00a0n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 touch\u00e9s \u00e9galement, nous\u00a0\u00e9tudions ici un secteur particuli\u00e8rement touch\u00e9 par\u00a0les technologies de l\u2019information (TI) et o\u00f9 le travail semble\u00a0s\u2019\u00eatre transform\u00e9, de m\u00eame que l\u2019apprentissage,\u00a0devenu plus collaboratif. Nous avons voulu nous pencher sur le secteur\u00a0du multim\u00e9dia, pour tenter de voir si ce nouveau secteur \u00e9tait\u00a0davantage caract\u00e9ris\u00e9 par de nouvelles formes de d\u00e9veloppement\u00a0des \u201c\u00a0comp\u00e9tences collectives\u00a0\u201d.<\/p>\n<p class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Contenu<\/strong><\/p>\n<p class=\"lien-1\" style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#contenu1\">Introduction<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu2\"><br \/>\nCadre th\u00e9orique\u00a0: les comp\u00e9tences collectives<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu3\"><br \/>\nLe choix du secteur et la m\u00e9thode de recherche<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu4\"><br \/>\nLes r\u00e9sultats<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu5\"><br \/>\nValorisation des interactions et des \u00e9changes par les employeurs<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu6\"><br \/>\nAvantages et inconv\u00e9nients des \u00e9changes et du travail de\u00a0collaboration<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu7\"><br \/>\nL\u2019effet de la collaboration sur l\u2019efficacit\u00e9 du travail<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu8\"><br \/>\nComment apprend-on le plus? avec un groupe de personnes avec des sp\u00e9cialisations\u00a0diff\u00e9rentes ou semblables?<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu9\"><br \/>\nDisposition \u00e0 partager ses connaissances<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu10\"><br \/>\nImportance du travail collectif<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu11\"><br \/>\nUtilisation des technologies de l\u2019information<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu12\"><br \/>\nD\u00e9finition des comp\u00e9tences collectives<\/a><br \/>\n<a href=\"#contenu13\"><br \/>\nConclusion<\/a><\/p>\n<hr align=\"left\" width=\"33%\" \/>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a name=\"contenu1\"><\/a><\/b><b>Introduction<\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, les th\u00e8mes comme\u00a0la disparition de la division traditionnelle du travail, les nouvelles\u00a0organisations ax\u00e9es sur la \u201c\u00a0haute performance\u00a0\u201d\u00a0ou d\u2019autres principes similaires, ont fait l\u2019objet de nombreuses\u00a0th\u00e8ses, de plusieurs \u00e9crits th\u00e9oriques (Betcherman,\u00a01994; Betcherman et Lowe, 1997; Brown et al., 1993; Kern et Schuman, 1989;\u00a0Hirata, 1988, 1992, Kergoat, 1992, etc.). Tous ces travaux avaient en\u00a0commun leur critique des pratiques inspir\u00e9es du \u201c\u00a0taylorisme\u00a0\u201d,\u00a0encore fort r\u00e9pandues, caract\u00e9ris\u00e9es par la fragmentation\u00a0et la parcellarisation du travail. Certains auteurs estiment que ces pratiques\u00a0sont effectivement remises en question et que le travail est moins divis\u00e9,\u00a0plus collectif et plus collaboratif. (Lowe et Schellenberg, 2001 notamment).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Face \u00e0 ces th\u00e8ses, il faut se demander jusqu\u2019\u00e0\u00a0quel point les pratiques ont v\u00e9ritablement chang\u00e9 dans le\u00a0sens des mod\u00e8les expos\u00e9s par leurs divers d\u00e9fenseurs.\u00a0En bref, au terme de notre revue documentaire (voir la bibliographie),\u00a0la r\u00e9ponse nous para\u00eet \u00eatre la suivante\u00a0: des\u00a0choses ont chang\u00e9 dans certains secteurs (comme le multim\u00e9dia\u00a0que nous \u00e9tudions ici), et pour des cat\u00e9gories sp\u00e9cifiques\u00a0de travailleurs, tandis que pour bien d\u2019autres employ\u00e9s et\u00a0d\u2019autres secteurs de l\u2019\u00e9conomie, on ne constate que peu\u00a0de changements. Les donn\u00e9es dont on dispose actuellement confirment\u00a0ces conclusions (Tremblay, 1997, 2001; Tremblay et Rolland, 2000, 1998,\u00a01996; Tremblay et De S\u00e8ve, 1996). Non seulement les nouveaux mod\u00e8les\u00a0de gestion du travail et d\u2019emploi n\u2019ont-ils pas r\u00e9ussi\u00a0\u00e0 provoquer une r\u00e9volution sur le march\u00e9 du travail\u00a0canadien en g\u00e9n\u00e9ral, mais ils ont eu peu d\u2019impact sur\u00a0le secteur public ou sur des secteurs d\u2019activit\u00e9 \u00e0\u00a0forte utilisation de main-d\u2019\u0153uvre \u2013 qui emploient surtout\u00a0des femmes. (Tremblay, 2001)<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Parmi les rares \u00e9tudes canadiennes portant sur l\u2019\u00e9volution\u00a0du travail en \u00e9quipe (Tremblay et Rolland, 1998), et sur la division\u00a0du travail, on compte celles de Betcherman et al. (1994), et de la SQDM-HRDC\u00a0(Soci\u00e9t\u00e9 qu\u00e9b\u00e9coise de d\u00e9veloppement\u00a0de la main-d\u2019\u0153uvre, 1996). Celles-ci montrent que les changements\u00a0organisationnels, la participation et la collaboration sont bien moins\u00a0courants que ne le laissent entendre certains manuels de gestion, et que\u00a0la p\u00e9n\u00e9tration de nouvelles formes d\u2019emploi et de relations\u00a0de travail varient grandement selon le secteur d\u2019activit\u00e9.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Betcherman et al. (1994) ont tent\u00e9 d\u2019\u00e9valuer le degr\u00e9\u00a0d\u2019implantation des nouveaux mod\u00e8les de gestion des ressources\u00a0humaines au sein des entreprises canadiennes. Ils ont identifi\u00e9\u00a0trois modes\u00a0distincts:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li type=\"disc\">70 % des firmes comprises dans l\u2019\u00e9chantillon\u00a0suivaient le mode traditionnel, ne r\u00e9v\u00e9lant que peu de\u00a0nouvelles pratiques de gestion.<\/li>\n<li type=\"disc\">18 % des firmes suivaient un mod\u00e8le \u201c\u00a0participatif\u00a0\u201d\u00a0de gestion des ressources humaines, incluant le travail en \u00e9quipe\u00a0et le d\u00e9veloppement de \u201c\u00a0comp\u00e9tences collectives\u00a0\u201d(nous\u00a0reviendrons sur ce concept)<\/li>\n<li type=\"disc\">12 % des firmes avaient recours, dans la gestion de leur\u00a0personnel, \u00e0 une forme de mod\u00e8le bas\u00e9 sur la \u201c\u00a0compensation\u00a0\u201d.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ces r\u00e9sultats sont semblables aux donn\u00e9es recueillies par\u00a0la SQDM-HRDC portant sur les pratiques de gestion des ressources humaines\u00a0au Qu\u00e9bec, de m\u00eame qu\u2019\u00e0 d\u2019autres r\u00e9sultats\u00a0de recherches (Tremblay, Rolland, 1998; 2000; Tremblay et De S\u00e8ve,\u00a01996).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Par ailleurs, d\u2019autres recherches portant sur l\u2019\u00e9volution\u00a0des types d\u2019organisation du travail en lien avec les technologies\u00a0adopt\u00e9es dans les entreprises canadiennes r\u00e9v\u00e8lent\u00a0clairement la diversit\u00e9 des pratiques en gestion des ressources\u00a0humaines et des impacts sur les travailleurs. Les recherches ax\u00e9es\u00a0particuli\u00e8rement sur les pratiques de gestion d\u2019inspiration\u00a0japonaise, dont le \u201c\u00a0juste \u00e0 temps\u00a0\u201d (la production\u00a0\u00e0 flux tendus), le \u201c\u00a0Kaizen\u00a0\u201d (l\u2019am\u00e9lioration\u00a0continue), et le travail d\u2019\u00e9quipe, ont r\u00e9v\u00e9l\u00e9,\u00a0par exemple, que toutes les firmes n\u2019avaient pas n\u00e9cessairement\u00a0adopt\u00e9 ces nouvelles pratiques de gestion (Tremblay, 2001; Tremblay,\u00a0Rolland, Davel, 2001;Davel,. Gomez da Silva, Rolland, et Tremblay,\u00a02001).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nombre d\u2019entreprises continuent malgr\u00e9 tout de se fonder\u00a0sur la croyance selon laquelle la production en s\u00e9rie, \u00e0\u00a0faible co\u00fbt, est encore le meilleur moyen de r\u00e9aliser leurs\u00a0objectifs et d\u2019atteindre leurs march\u00e9s cibles, et ce, \u00e0\u00a0l\u2019heure m\u00eame o\u00f9 d\u2019autres firmes s\u2019orientent\u00a0vers des innovations en mati\u00e8re de gestion du travail et de la\u00a0production, notamment vers le travail en \u00e9quipe et le travail collaboratif\u00a0(Tremblay, Rolland, Davel, 2001; Lowe et Schellenberg, 2001).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pour les travailleurs, la strat\u00e9gie conventionnelle a pour cons\u00e9quences\u00a0probables\u00a0de mauvais emplois, de bas salaires, et peu d\u2019investissement\u00a0dans la formation de la part de l\u2019entreprise. Par contre, l\u2019approche\u00a0bas\u00e9e sur les innovations est plus susceptible de produire de bons\u00a0emplois, des salaires plus \u00e9lev\u00e9s, une plus grande participation\u00a0de la part des travailleurs et plus d\u2019investissement dans la formation.\u00a0De plus, des recherches r\u00e9v\u00e8lent que les organisations ont\u00a0en g\u00e9n\u00e9ral des pratiques de gestion int\u00e9gr\u00e9es\u00a0dont sont impr\u00e9gn\u00e9es l\u2019ensemble de leurs d\u00e9cisions\u00a0(Tremblay et Rolland, 1998). Ainsi, les firmes qui offrent des choix au\u00a0niveau de l\u2019horaire de travail Tremblay, 2000) offrent \u00e9galement\u00a0des avantages sociaux int\u00e9ressants, des cong\u00e9s parentaux\u00a0(Tremblay et Amherdt, 2000); elles encouragent le travail d\u2019\u00e9quipe,\u00a0investissent dans la formation, etc. (Tremblay, Rolland, Davel, 2001).\u00a0En d\u2019autres mots, comme le disent les anglophones, les pratiques\u00a0d\u2019entreprises constituent des \u201c\u00a0bundles\u00a0\u201d ou\u00a0des ensembles de pratiques coh\u00e9rentes.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les \u00e9tudes indiquent que les travailleurs appr\u00e9cient les\u00a0pratiques qui impliquent une certaine autonomie dans le travail, de la\u00a0collaboration, la participation \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration continue\u00a0et \u00e0 la gestion de la qualit\u00e9, l\u2019engagement et la responsabilisation,\u00a0et qui n\u00e9cessitent des communications plus fr\u00e9quentes entre\u00a0employeurs et employ\u00e9s. D\u2019autres donn\u00e9es indiquent\u00a0que la plupart des travailleurs veulent des changements qui cr\u00e9ent\u00a0un environnement de travail plus sain, plus s\u00e9curitaire, offrant\u00a0plus de soutien, et caract\u00e9ris\u00e9 par des relations de travail\u00a0centr\u00e9es sur la participation, le travail collaboratif, l\u2019engagement\u00a0et la confiance (Lowe et Schellenberg, 2000).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans l\u2019ensemble, ces recherches nous permettent de conclure que\u00a0l\u2019organisation et la gestion du travail sont importants pour les\u00a0travailleurs. La performance individuelle et collective \u00e0 l\u2019\u00e9chelle\u00a0d\u2019une entreprise est donc li\u00e9e \u00e0 l\u2019engagement,\u00a0\u00e0 la confiance, \u00e0 la communication et \u00e0 la responsabilit\u00e9\u00a0sur les lieux de travail (Lowe et Schellenberg, 2001), bien que cela g\u00e9n\u00e8re\u00a0parfois plus de tensions pour les travailleurs (Tremblay, Rolland, Davel,\u00a02001).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En 1994, Betcherman en arrivait \u00e0 la conclusion que les mod\u00e8les\u00a0de gestion et d\u2019emploi traditionnels \u00e9taient encore pr\u00e9dominants\u00a0en d\u00e9pit du discours tr\u00e8s r\u00e9pandu sur les nouveaux\u00a0types d\u2019organisation du travail et sur les nouvelles relations gestionnaires-employ\u00e9s.\u00a0Depuis cette date, nous croyons que la situation est demeur\u00e9e,\u00a0\u00e0 peu de choses pr\u00e8s, la m\u00eame, mais nous avons voulu\u00a0investiguer un secteur dont on dit qu\u2019il pr\u00e9sente de nouveaux\u00a0modes de gestion et d\u2019organisation du travail, le secteur du multim\u00e9dia,\u00a0sur lequel nous nous pencherons plus loin.<i><br \/>\n<\/i><br \/>\nEn ce qui concerne plus particuli\u00e8rement le travail en \u00e9quipe\u00a0et la collaboration, l\u2019\u00e9cart important entre les attentes\u00a0reli\u00e9es aux nouveaux mod\u00e8les et la r\u00e9alit\u00e9\u00a0dans les lieux de travail donne lieu \u00e0 un paradoxe int\u00e9ressant.\u00a0Tandis que les relations de confiance, l\u2019autonomie des travailleurs\u00a0et la responsabilisation sont consid\u00e9r\u00e9s essentiels \u00e0\u00a0l\u2019am\u00e9lioration de la performance individuelle et organisationnelle\u00a0(Betcherman et al. 1994; Lowe et Schellenberg, 2001)\u2013 et sont per\u00e7ues,\u00a0par cons\u00e9quent, comme \u00e9tant g\u00e9n\u00e9ralement souhaitables\u00a0\u2013 les emplois pr\u00e9sentant ces caract\u00e9ristiques peuvent\u00a0aussi \u00eatre une source de tension dans le cas o\u00f9 les travailleurs\u00a0sont habitu\u00e9s \u00e0 des formes de travail plus passives. Ces\u00a0nouveaux mod\u00e8les peuvent \u00e9galement donner lieu au ressentiment\u00a0des travailleurs, dans les cas ou l\u2019employ\u00e9 estime que l\u2019employeur\u00a0s\u2019accapare une part disproportionn\u00e9e des b\u00e9n\u00e9fices\u00a0de l\u2019innovation et de la productivit\u00e9 issues de ces nouvelles\u00a0relations de travail. Ce sont des questions auxquelles nous nous int\u00e9resserons\u00a0dans le secteur du multim\u00e9dia.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Par cons\u00e9quent, peut-\u00eatre devrait-on consid\u00e9rer\u00a0les mod\u00e8les de travail associ\u00e9s \u00e0 la \u201c\u00a0gestion\u00a0d\u2019entreprise \u00e9clair\u00e9e\u00a0\u201d et \u201c\u00a0ouverte\u00a0\u00e0 l\u2019apprentissage\u00a0\u201d comme \u00e9tant de nouvelles\u00a0mani\u00e8res d\u2019exploiter l\u2019initiative et l\u2019intelligence\u00a0des employ\u00e9s \u00e0 des co\u00fbts relativement bas, et au gr\u00e9\u00a0des gestionnaires. Il semble que les syndicats au Canada et au Qu\u00e9bec\u00a0aient des attitudes diff\u00e9rentes vis-\u00e0-vis de ces questions,\u00a0refl\u00e9tant sans doute des diff\u00e9rences soci\u00e9tales reli\u00e9es\u00a0aux syst\u00e8mes d\u2019emplois (Marsden, 1999; Tremblay, 1997). En\u00a0effet, les syndicats bas\u00e9s au Qu\u00e9bec semblent penser que\u00a0leurs membres b\u00e9n\u00e9ficient du fait de travailler dans un\u00a0contexte de travail nouveau, alors que les syndicats au Canada anglais\u00a0semblent moins optimistes face \u00e0 cette nouvelle autonomie. Pour\u00a0ce qui est du secteur du multim\u00e9dia, nous avons observ\u00e9\u00a0qu\u2019il est peu syndiqu\u00e9.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La recherche sur le multim\u00e9dia, dont nous traiterons plus loin,\u00a0nous a toutefois permis d\u2019observer que plusieurs employ\u00e9s\u00a0\u2013 principalement, mais pas exclusivement, les plus jeunes et les\u00a0plus instruits \u2013 veulent prendre une plus grande part aux d\u00e9cisions\u00a0prises au sein de leur entreprise et s\u2019impliquer de mani\u00e8re\u00a0plus active dans la production. Cependant, une minorit\u00e9 d\u2019entre\u00a0eux cependant semble consid\u00e9rer ce type de \u201c\u00a0pouvoir\u00a0\u201d\u00a0comme une nouvelle forme d\u2019exploitation et pr\u00e9f\u00e9rerait\u00a0ne pas \u00eatre mise \u00e0 contribution de cette mani\u00e8re.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Il faut dire que tous les travailleurs n\u2019ont pas tous acc\u00e8s\u00a0\u00e0 des environnements offrant de bonnes relations ou conditions\u00a0de travail. Les nouvelles pratiques en gestion et en ressources humaines\u00a0ne sont pas diffus\u00e9es \u00e9galement dans tous les secteurs,\u00a0ni dans toutes les cat\u00e9gories professionnelles, ni \u00e9galement\u00a0selon le sexe. De plus, dans le secteur du multim\u00e9dia, les pratiques\u00a0de gestion des ressources humaines sont plut\u00f4t informelles.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Quel que soit le type de processus, il est ind\u00e9niable que dans\u00a0les secteurs \u00e0 utilisation intensive de main-d\u2019\u0153uvre\u00a0et dans le secteur des services, les nouveaux mod\u00e8les de gestion\u00a0du travail sont le moins implant\u00e9s. Par contre, les nouvelles pratiques\u00a0semblent davantage implant\u00e9es dans les secteurs de haute technologie\u00a0et dans les cat\u00e9gories professionnelles utilisant davantage les\u00a0technologies de l\u2019information (TI). C\u2019est \u00e0 l\u2019un\u00a0de ces secteurs que nous nous sommes int\u00e9ress\u00e9s, pour une\u00a0recherche de nature qualitative, qui ne pr\u00e9tend bien s\u00fbr\u00a0pas \u00eatre repr\u00e9sentative de l\u2019ensemble du march\u00e9\u00a0du travail, mais illustrer des d\u00e9veloppements int\u00e9ressants\u00a0dans un secteur particulier, o\u00f9 les pratiques tayloristes de division\u00a0du travail semblent clairement en recul.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nous \u00e9tudions ici un secteur particulier, un secteur caract\u00e9ristique\u00a0de l\u2019\u00e9conomie de la connaissance ou du savoir (Tremblay, 2003,\u00a0dir.). Il ne fait pas de doute, cependant, que beaucoup d\u2019emplois\u00a0sont encore tr\u00e8s parcellis\u00e9s, compartiment\u00e9s, mal\u00a0r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s, et que l\u2019on peut difficilement y\u00a0voir \u00e9merger des \u201c\u00a0comp\u00e9tences collectives\u201d.\u00a0Cela \u00e9tant admis, nous avons voulu nous pencher sur un secteur\u00a0de la nouvelle \u00e9conomie du savoir, le multim\u00e9dia, pour tenter\u00a0de voir si ce nouveau secteur \u00e9tait davantage caract\u00e9ris\u00e9\u00a0par de nouvelles formes d\u2019emploi, de formation et de d\u00e9veloppement\u00a0des \u201c\u00a0comp\u00e9tences collectives\u00a0\u201d.<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu2\" name=\"contenu2\"><\/a>Cadre th\u00e9orique\u00a0:\u00a0les comp\u00e9tences collectives<\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Divers th\u00e9oriciens du management, par exemple Dyer (1983), Miles\u00a0&amp; Snow (1984), Schuler &amp; Jackson (1987) ont soulign\u00e9 l\u2019importance,\u00a0dans le contexte de la nouvelle \u00e9conomie du savoir, des comp\u00e9tences\u00a0d\u00e9tenues par l\u2019entreprise. Ainsi, des auteurs comme Prahalad\u00a0et Hamel (1990) ont mis de l\u2019avant la notion de \u201c\u00a0<i>core\u00a0competencies<\/i>\u00a0\u201d alors que Levy-Leboyer (1996) parle du portefeuille\u00a0de \u201c\u00a0comp\u00e9tences-cl\u00e9s\u00a0\u201d. La gestion\u00a0des comp\u00e9tences (Coriat, 1990, 1991) s\u2019inscrit dans le contexte\u00a0d\u2019une gestion bas\u00e9e sur les postes de travail classique \u00e0\u00a0une gestion centr\u00e9e sur les comp\u00e9tences (Veltz &amp; Zarifian,\u00a01994\u00a0; Lebaube, 1997). Nordhaug (1996) d\u00e9crit les inter-relations\u00a0entre diff\u00e9rents types de comp\u00e9tences\u00a0: individuelles,\u00a0collectives et organisationnelles. Selon ces auteurs, ces divers niveaux\u00a0de comp\u00e9tences s\u2019enrichissent tout au long des t\u00e2ches\u00a0\u00e0 effectuer et \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur du processus productif\u00a0dans son ensemble. (Amherdt et Emery, 2000)<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li type=\"disc\">La notion de comp\u00e9tences collectives est issue\u00a0de deux concepts selon Amherdt et Emery (2000). Elle \u00e9merge d\u2019une\u00a0part, des analyses associ\u00e9es aux \u00e9quipes ou collectifs\u00a0de travail (Tremblay, Rolland et Davel, 2001), et renvoie \u00e0 des\u00a0individus qui coop\u00e8rent en vue de r\u00e9aliser des t\u00e2ches\u00a0communes ou d\u2019atteindre des objectifs communs et ce, sous la direction\u00a0d\u2019un leadership commun et par une division du travail (Schein,\u00a01961). Elle \u00e9merge d\u2019autre part du concept de comp\u00e9tences,\u00a0qui s\u2019est progressivement substitu\u00e9 \u00e0 d\u2019autres\u00a0notions comme les aptitudes, les capacit\u00e9s, voire m\u00eame\u00a0la formation acquise par les individus.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">L\u2019id\u00e9e de collectif de travail n\u2019est pas nouvelle. Elle\u00a0est pr\u00e9sente dans les travaux de nombre d\u2019auteurs, dont les\u00a0\u0153uvres de A. Smith, F.W. Taylor et M. Weber en particulier. Les travaux\u00a0de divers auteurs, dont Morgan (1989) partent de l\u2019hypoth\u00e8se\u00a0cart\u00e9sienne selon laquelle les performances de l\u2019organisation\u00a0pouvaient \u00eatre optimis\u00e9es en am\u00e9liorant les performances\u00a0de chacun des membres de l\u2019organisation. (Amherdt et Emery, 2000).\u00a0Par contre, au fil des ans, des courants de recherche-action issus du mouvement\u00a0des Relations humaines (Mayo, 1933, Homans, 1950), puis du management de\u00a0la qualit\u00e9 (Deming, 1986), soulignent l\u2019importance des groupes\u00a0de travail. Dans ce contexte, les ph\u00e9nom\u00e8nes de collaboration\u00a0et de la performance d\u2019\u00e9quipe \u00e9mergent et deviennent\u00a0de plus en plus dominants dans les approches modernes en mati\u00e8re\u00a0d\u2019organisation du travail (Tremblay et Rolland, 1998), en th\u00e9orie\u00a0tout au moins. Le groupe de travail est d\u00e9fini comme\u00a0(adapt\u00e9\u00a0de Rojot\/Bergmann, 1989):<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li type=\"disc\">Un ensemble restreint d\u2019individus<\/li>\n<li type=\"disc\">Qui interagissent directement (<i>face-to-face<\/i>)<\/li>\n<li type=\"disc\">Ont conscience de former un groupe<\/li>\n<li type=\"disc\">Se comportent de mani\u00e8re diff\u00e9rente que\u00a0s\u2019ils \u00e9taient seuls (Sherif, Asch).<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">G. Le Boterf<sup>1<\/sup>, un des auteurs ayant le plus travaill\u00e9\u00a0cette notion, d\u00e9finit la comp\u00e9tence au sens large comme\u00a0<i>un savoir-agir responsable et valid\u00e9, combinant diff\u00e9rentes\u00a0ressources endog\u00e8nes (capacit\u00e9s, aptitudes, formation, exp\u00e9rience)\u00a0et exog\u00e8nes (r\u00e9seaux relationnels, documentaires, d\u2019expertise,\u00a0outils de proximit\u00e9)<\/i><b>. <\/b> La comp\u00e9tence permet,\u00a0dans une situation professionnelle donn\u00e9e, d\u2019obtenir les r\u00e9sultats\u00a0attendus (performance)<sup>2<\/sup>. \u00c9tymologiquement, comp\u00e9tence\u00a0vient du latin <i>competens<\/i> qui signifie \u201c\u00a0qui va avec\u00a0\u201d.\u00a0La comp\u00e9tence est donc fondamentalement <i>ancr\u00e9e dans l\u2019action\u00a0<\/i>et suppose un processus dynamique d\u2019interaction, comme le souligne\u00a0le pionnier White<sup>3<\/sup>. L\u2019\u00e9ventail des comp\u00e9tences\u00a0est tr\u00e8s vaste, allant de celle valable dans une situation unique\u00a0et non-transf\u00e9rable, \u00e0 un champ professionnel assez large\u00a0d\u00e9fini par un r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences g\u00e9n\u00e9riques<sup>4<\/sup>.\u00a0(Amherdt et Emery, 2000)<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La typologie classique des comp\u00e9tences (savoir, savoir-faire,\u00a0savoir-\u00eatre)<sup>5<\/sup>, \u00e0 laquelle l\u2019on peut ajouter\u00a0le <i>savoir-faire-faire<\/i><sup>6<\/sup>, pour \u00e9tablir le lien\u00a0avec les <i>comp\u00e9tences manag\u00e9riales g\u00e9n\u00e9riques<\/i><sup>7<\/sup>,\u00a0fait l\u2019objet de typologies plus fines, telles celle propos\u00e9e\u00a0par Le Boterf dans <i>l\u2019ing\u00e9nierie des <\/i>comp\u00e9tences\u00a0(connaissances g\u00e9n\u00e9rales, sp\u00e9cifiques \u00e0 l\u2019environnement\u00a0professionnel, proc\u00e9durales, savoir-faire op\u00e9rationnels,\u00a0exp\u00e9rientiels, relationnels, cognitifs, ainsi qu\u2019aptitudes\u00a0et qualit\u00e9s)<sup>8<\/sup>. Il ressort de plus en plus des typologies\u00a0pr\u00e9sent\u00e9es qu\u2019un noyau de comp\u00e9tences constitue\u00a0la base sur laquelle l\u2019individu va construire son employabilit\u00e9<sup>9<\/sup>.<\/p>\n<p class=\"txt-j\" style=\"text-align: justify;\">Les \u00e9l\u00e9ments de d\u00e9finition de la\u00a0comp\u00e9tence collective (CC)<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les comp\u00e9tences collectives peuvent \u00eatre vues comme la\u00a0mobilisation des comp\u00e9tences individuelles afin de cr\u00e9er\u00a0des synergies concourant \u00e0 la poursuite d\u2019un objectif commun.\u00a0Cette intelligence collective ou ces comp\u00e9tences collectives peuvent\u00a0\u00eatre d\u00e9velopp\u00e9es en particulier par les Technologies\u00a0de l\u2019Information (TI). Les TI favorisent le d\u00e9veloppement\u00a0de savoirs in\u00e9dits dans la mesure o\u00f9 elles mettent en relation,\u00a0en temps r\u00e9el, les savoirs des individus ainsi que leurs savoir-faire.\u00a0Le point de rencontre entre les demandes et les offres de comp\u00e9tences\u00a0se fait essentiellement par l\u2019interm\u00e9diaire de messageries\u00a0\u00e9lectroniques ou de r\u00e9seaux sp\u00e9cialis\u00e9s, comme\u00a0nous l\u2019avons constat\u00e9 dans le secteur du multim\u00e9dia.\u00a0Les professionnels du multim\u00e9dia \u00e9changent entre eux sur\u00a0les projets \u00e0 faire, la r\u00e9solution de probl\u00e8mes pr\u00e9cis,\u00a0etc. Cela se traduit g\u00e9n\u00e9ralement par une diffusion de certains\u00a0savoirs et une participation collective accrue.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans cette perspective, il y aurait r\u00e9alisation de comp\u00e9tences\u00a0collectives lorsqu\u2019il y a utilisation collective, au sein d\u2019une\u00a0entreprise, d\u2019informations d\u00e9tenues par diff\u00e9rents\u00a0individus au travail et que cette d\u00e9marche vise \u00e0 susciter\u00a0un consensus d\u2019action collective par le biais de processus cognitifs\u00a0individuels et collectifs (Amherdt et Emery, 2000).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Divers chercheurs se sont pench\u00e9s sur la notion de comp\u00e9tences\u00a0collectives (CC). Troussier attribue quatre notions essentielles \u00e0\u00a0la CC, \u00e0 savoir\u00a0: la synergie, la solidarit\u00e9, l\u2019image\u00a0op\u00e9rative collective et l\u2019apprentissage. (Amherdt et Emery,\u00a02000). La vision des comp\u00e9tences collectives s\u2019est complexifi\u00e9e.\u00a0Au fil des ans une notion d\u2019experts en r\u00e9seaux, d\u2019acteurs\u00a0\u00e9mergents est reprise par Sainsaulieu (1995). Soucieux de ma\u00eetriser\u00a0les nouvelles technologies, inquiets de se voir reconnus dans la hi\u00e9rarchie,\u00a0ces acteurs collectifs nouent des strat\u00e9gies d\u2019alliance en\u00a0qu\u00eate de \u201c\u00a0construction d\u2019une identit\u00e9 professionnelle\u00a0\u201d\u00a0avec d\u2019autres acteurs et op\u00e8rent des jeux offensifs et informels\u00a0\u201c\u00a0pour asseoir leur place dans le syst\u00e8me\u00a0\u201d.\u00a0Un des points essentiels de leur comp\u00e9tence et source de pouvoir\u00a0est qu\u2019ils d\u00e9tiennent \u00e0 la fois une comp\u00e9tence\u00a0technologique et relationnelle privil\u00e9gi\u00e9e avec l\u2019environnement\u00a0qui les mettent ainsi au devant de la sc\u00e8ne productive \u201c\u00a0en\u00a0les propulsant dans le champ des acteurs forts\u00a0\u201d. De plus en\u00a0plus ces professionnels deviennent acteurs autonomes dans leur propre\u00a0travail. (Amherdt et Emery, 2000). On peut aussi dire que les comp\u00e9tences\u00a0collectives rel\u00e8vent\u00a0:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>d\u2019intelligence en situation ou d\u2019une capacit\u00e9\u00a0dynamique acquise et toujours \u00e0 acqu\u00e9rir dans et hors les\u00a0situations de travail, d\u2019appr\u00e9hender une situation dans un\u00a0contexte et un moment donn\u00e9 et qui peut s\u2019amoindrir comme\u00a0se d\u00e9velopper en fonction des conditions dans lesquelles elle peut\u00a0s\u2019exercer (organisation du travail notamment)<\/i>\u00a0\u201d (Fouilleul,\u00a01995, cit\u00e9 dans Amherdt et Emery, 2000)<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le concept des comp\u00e9tences collectives n\u2019est donc pas quelque\u00a0chose de tout \u00e0 fait r\u00e9cent, mais on ne peut dire qu\u2019il\u00a0ait \u00e9t\u00e9 \u00e9tudi\u00e9 et valid\u00e9 sur le terrain,\u00a0ni que ses applications actuelles dans le contexte des TI ait \u00e9t\u00e9\u00a0bien identifi\u00e9es. Les CC ne se r\u00e9duisent pas \u00e0 la\u00a0somme des comp\u00e9tences individuelles (CI). La majorit\u00e9 des\u00a0auteurs s\u2019entendent pour dire que les comp\u00e9tences collectives\u00a0se d\u00e9veloppent dans le contexte des relations de travail, des liens\u00a0que tissent les gens entre eux, ainsi que d\u2019interpr\u00e9tations\u00a0mentales communes des acteurs face aux situations de travail. L\u2019usage\u00a0des nouvelles technologies de l\u2019information et des communications\u00a0(NTIC) favorise l\u2019\u00e9mergence et le d\u00e9veloppement de\u00a0CC. La mise en commun de comp\u00e9tences individuelles ou d\u2019expertises\u00a0est possible gr\u00e2ce en particulier \u00e0 la micro-informatique\u00a0en r\u00e9seaux et aux logiciels en groupe appel\u00e9s \u201c\u00a0<i>groupeware<\/i>\u00a0\u201d,\u00a0ainsi que dans le contexte du travail collaboratif en groupe (Henri et\u00a0Lundgren, 2001).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les connaissances technologiques sont par nature pr\u00e9caires et\u00a0n\u00e9cessitent un suivi permanent. Chaque individu r\u00e9sout ses\u00a0probl\u00e8mes avec ses capacit\u00e9s personnelles. L\u2019environnement\u00a0influence l\u2019individu au travail et ce dernier re\u00e7oit des informations\u00a0qu\u2019il\u00a0:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>filtre, ordonne des d\u00e9marches cognitives, lui\u00a0donne un sens, l\u2019utilise pour prendre une d\u00e9cision, d\u00e9cide\u00a0d\u2019agir, agit et modifie l\u2019environnement, puis g\u00e8re les\u00a0r\u00e9sultats pour guider les conduites de r\u00e8gles \u00e0 court,\u00a0moyen et long terme. Ce mod\u00e8le fait appel \u00e0 un mode g\u00e9n\u00e9ral\u00a0de comportement<\/i>\u00a0\u201d (K\u00e9ravel et al., 1995, cit\u00e9\u00a0in Amherdt et Emery, 2000)<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Chaque acteur construit sa propre connaissance et perfectionne celle\u00a0des autres. La mise en commun de savoir individuels aboutit \u00e0 la\u00a0mise en place de r\u00e9seaux de connaissances et fomente ainsi des\u00a0CC autour de projets communs. La CC devient en quelque sorte \u201c\u00a0une\u00a0combinatoire de savoirs diff\u00e9renci\u00e9s mis en situation autour\u00a0d\u2019un projet commun d\u2019entreprise.\u00a0\u201d(Amherdt et Emery,\u00a02000)<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">C\u2019est pour cette raison qu\u2019il nous est apparu int\u00e9ressant\u00a0de r\u00e9aliser une premi\u00e8re \u00e9tude exploratoire sur le\u00a0secteur du multim\u00e9dia et le travail en collaboration qu\u2019on\u00a0peut \u00e9ventuellement y observer.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En nous appuyant sur les travaux de Rabasse (1997, 1998) et de Wittorski\u00a0(1997), nous proposons le sch\u00e9ma synth\u00e9tique suivant concernant\u00a0les conditions d\u2019\u00e9mergence des comp\u00e9tences collectives.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">FIGURE 1\u00a0: Conditions d\u2019\u00e9mergence des comp\u00e9tences\u00a0collectives<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-6410 size-full\" src=\"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/wp-content\/uploads\/2016\/02\/Volume09_3-4_Fidure-1_Conditions_demergence_16_fig_1.jpg\" alt=\"Volume09_3-4_Fidure-1_Conditions_demergence_16_fig_1\" width=\"433\" height=\"274\" srcset=\"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/wp-content\/uploads\/2016\/02\/Volume09_3-4_Fidure-1_Conditions_demergence_16_fig_1.jpg 433w, https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/wp-content\/uploads\/2016\/02\/Volume09_3-4_Fidure-1_Conditions_demergence_16_fig_1-300x190.jpg 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 433px) 100vw, 433px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><i>Source\u00a0: Amherdt et al. (2000\u00a0: 102)<\/i><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sur la base de ces d\u00e9finitions autant des collectifs de travail\u00a0que des comp\u00e9tences individuelles, nous pouvons d\u00e9finir\u00a0les comp\u00e9tences collectives comme l\u2019ensemble des savoir-agir\u00a0(<i>hard\/soft skills and competences<\/i>) qui \u00e9mergent d\u2019une\u00a0\u00e9quipe de travail, combinant des ressources endog\u00e8nes de<br \/>\nchacun des membres, des ressources exog\u00e8nes de chacun des membres,\u00a0et cr\u00e9ant des comp\u00e9tences nouvelles issues de combinaisons\u00a0synergiques de ressources. Les CC \u00e9mergent et se construisent donc\u00a0dans l\u2019action collective. (Amherdt et Emery, 2000)\u00a0Passons donc maintenant \u00e0 la pr\u00e9sentation de notre recherche\u00a0et \u00e0 ses r\u00e9sultats.<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu3\" name=\"contenu3\"><\/a><\/b>Le choix\u00a0du secteur et la m\u00e9thode de recherche<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les TI entra\u00eenent des changements importants dans le travail de\u00a0plusieurs groupes et, en particulier, dans le travail des personnes travaillant\u00a0dans les secteurs o\u00f9 ces technologies sont au centre des t\u00e2ches,\u00a0comme c\u2019est le cas dans le secteur du multim\u00e9dia (conception\u00a0de contenus, de sites, etc.).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Le d\u00e9veloppement du secteur du multim\u00e9dia a une incidence\u00a0consid\u00e9rable sur les mani\u00e8res d\u2019apprendre, le d\u00e9veloppement\u00a0des comp\u00e9tences et la gestion de la connaissance, comme c\u2019est\u00a0le cas dans d\u2019autres secteurs faisant fortement appel \u00e0 l\u2019organisation\u00a0par projets (les secteurs dits \u201c\u00a0<i>project-based\u00a0<\/i>\u201d),\u00a0et c\u2019est pourquoi nous nous sommes int\u00e9ress\u00e9s \u00e0\u00a0ce secteur. En effet, dans ces secteurs fond\u00e9s sur les \u201c\u00a0projets\u00a0\u201d,\u00a0le d\u00e9veloppement ou l\u2019intelligence de l\u2019entreprise est\u00a0fonction de la qualit\u00e9 des \u201c\u00a0r\u00e9seaux de comp\u00e9tences\u00a0\u201d \u00a0qui la constituent et non pas des comp\u00e9tences de chacun des employ\u00e9s\u00a0(Le Boterf, 1994, p. 140). Dans cette perspective, les individus d\u00e9veloppent\u00a0leurs comp\u00e9tences et l\u2019industrie semble aussi d\u00e9velopper\u00a0ses comp\u00e9tences \u00e0 travers les \u00e9changes entre employ\u00e9s.\u00a0De fait, dans un tel contexte, \u201c\u00a0la qualification et l\u2019efficacit\u00e9\u00a0collective de l\u2019entreprise d\u00e9pendent largement de sa capacit\u00e9\u00a0\u00e0 mettre en commun des savoir-faire diff\u00e9rents, \u00e0\u00a0g\u00e9rer la complexit\u00e9 et l\u2019h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9\u00a0du savoir qui y est distribu\u00e9\u00a0\u201d (Le Boterf, 1994, p.140).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Malgr\u00e9 les d\u00e9fis que l\u2019on peut clairement identifier\u00a0du point de vue de la relation formation-emploi, il nous semblait que\u00a0ce secteur avait fait l\u2019objet de peu de recherches. Pour cette raison,\u00a0nous avons voulu nous pencher sur le travail, la collaboration (\u00e0\u00a0savoir si elle existe vraiment ou non) et le d\u00e9veloppement \u00e9ventuel\u00a0de comp\u00e9tences collectives, d\u00e9finies comme nous l\u2019avons\u00a0fait plus haut. En effet, il y a tr\u00e8s peu de formation formelle\u00a0dans ce secteur, comme nous l\u2019ont rapport\u00e9 nos interview\u00e9s,\u00a0mais on apprend par des modes d\u2019apprentissage actif et collaboratif\u00a0qui permettent de maintenir les connaissances \u00e0 jour dans un secteur\u00a0o\u00f9 celles-ci \u00e9voluent sans cesse. De ce fait, la relation\u00a0formation-emploi se trouve profond\u00e9ment transform\u00e9e, puisqu\u2019il\u00a0faut parler d\u2019autoformation ou d\u2019apprentissage, et encore plus,\u00a0comme nous le verrons, d\u2019apprentissage dont la source se trouve souvent\u00a0dans le travail lui-m\u00eame et en particulier dans le travail en collaboration\u00a0avec d\u2019autres. Ceci s\u2019inscrit bien dans les nouvelles th\u00e9ories\u00a0de l\u2019apprentissage (voir Henri et Lundgren, 2001), et c\u2019est\u00a0pourquoi les r\u00e9sultats de cette recherche nous paraissent particuli\u00e8rement\u00a0int\u00e9ressants.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nous avons donc choisi le secteur du multim\u00e9dia pour cette raison.\u00a0\u00c9tant donn\u00e9 qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une premi\u00e8re\u00a0recherche exploratoire, nous avons proc\u00e9d\u00e9 par une d\u00e9marche\u00a0qualitative; nous avons men\u00e9 des entrevues semi-dirig\u00e9es\u00a0bas\u00e9es sur un questionnaire d\u2019entrevue comprenant des questions\u00a0ouvertes, surtout en ce qui concerne cette partie sur le mode de travail\u00a0et d\u2019apprentissage. Nous avons proc\u00e9d\u00e9 au choix des\u00a0entreprises en r\u00e9alisant une liste des entreprises du secteur (\u00e0\u00a0partir de diverses listes d\u2019entreprises, d\u2019associations de producteurs\u00a0multim\u00e9dia, etc.). Nous avons contact\u00e9 une soixantaine d\u2019entreprises\u00a0et leur avons demand\u00e9 de rencontrer la personne responsable de\u00a0l\u2019organisation, ainsi que 2 \u00e0 4 employ\u00e9s par entreprise.\u00a0Dans la plupart des cas, ce sont de petites entreprises de moins de 10\u00a0employ\u00e9s, et dans un cas nous n\u2019avons rencontr\u00e9 qu\u2019un\u00a0employ\u00e9 puisque l\u2019entreprise n\u2019en comptait que 3. Au\u00a0total, nous avons interview\u00e9 une cinquantaine de travailleurs du\u00a0multim\u00e9dia et une douzaine de responsables dans 18 entreprises\u00a0oeuvrant dans ce secteur. Les entrevues ont dur\u00e9 en moyenne 1 \u00e0\u00a02 heures, ont \u00e9t\u00e9 transcrites puis regroup\u00e9es par\u00a0th\u00e8me et analys\u00e9es. Les r\u00e9sultats qui suivent sont\u00a0donc d\u00e9gag\u00e9s de cette analyse transversale des organisations,\u00a0que nous avons pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 \u00e0 une approche monographique\u00a0en raison de la petite taille des organisations et de leur forte similitude.\u00a0Nous avons donc pr\u00e9f\u00e9r\u00e9, pour cette premi\u00e8re\u00a0d\u00e9marche de recherche, nous int\u00e9resser aux pratiques des\u00a0individus dans le contexte du groupe, et obtenir leurs opinions et perceptions\u00a0sur le travail collaboratif et l\u2019apprentissage par la collaboration\u00a0avec les pairs.<sup>10<\/sup><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans la perspective de ce que nous avons \u00e9nonc\u00e9 plus haut,\u00a0nous nous sommes ainsi pench\u00e9s sur les sources et modes d\u2019\u00e9change\u00a0et d\u2019apprentissage, les modes de travail collaboratif en vigueur\u00a0dans le milieu de travail, ainsi que les facteurs qui favorisent le travail\u00a0collaboratif, la gestion et le d\u00e9veloppement des savoirs collectifs,\u00a0de m\u00eame que l\u2019appropriation et la cr\u00e9ation de techniques\u00a0nouvelles ou de produits innovateurs. Nous avons aussi voulu identifier\u00a0les sources d\u2019apprentissage individuel et collectif (du groupe) et\u00a0le mode de gestion des connaissances de chacun gr\u00e2ce \u00e0 une\u00a0certaine \u00e9tude du processus de travail. Nos r\u00e9sultats reposent\u00a0essentiellement sur les perceptions et opinions des personnes interrog\u00e9es\u00a0\u2013ce que l\u2019on pourrait consid\u00e9rer moins pertinent que\u00a0des r\u00e9sultats d\u2019observation participante \u2013 mais quelques\u00a0observations du travail dans le multim\u00e9dia r\u00e9alis\u00e9es\u00a0par ailleurs nous permettent de penser que ces opinions et affirmations\u00a0des travailleurs du multim\u00e9dia refl\u00e8tent bien les pratiques\u00a0r\u00e9elles, du moins celles que nous avons eu l\u2019occasion d\u2019observer.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans le cas des entrevues aupr\u00e8s des responsables des organisations,\u00a0il s\u2019agissait de tracer le profil de ces organisations, de conna\u00eetre\u00a0leur propre profil de carri\u00e8re, ainsi que leur mode de gestion\u00a0des connaissances et des ressources humaines, ainsi que les r\u00e9sultats\u00a0attendus de leurs employ\u00e9s sur le plan de la performance, des apprentissages.<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu4\" name=\"contenu4\"><\/a>Les r\u00e9sultats<br \/>\n<\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nous avons voulu nous pencher sur les deux dimensions des comp\u00e9tences,\u00a0\u00e0 savoir les dimensions objective et subjective. Nous nous int\u00e9ressons\u00a0ainsi aux repr\u00e9sentations, \u00e0 la construction de sens, aux\u00a0motivations des gens dans leurs comportements. Dans cette perspective,\u00a0rappelons que nous avons adopt\u00e9 une m\u00e9thode qualitative\u00a0et \u00e9labor\u00e9 un guide pour des entretiens semi-directifs;\u00a0les \u00e9l\u00e9ments pr\u00e9sent\u00e9s ici sont le fruit d\u2019une\u00a0analyse ayant permis de regrouper les \u00e9nonc\u00e9s des personnes\u00a0interview\u00e9es autour d\u2019un certain nombre de questionnements\u00a0identifi\u00e9s dans notre revue th\u00e9orique du concept de comp\u00e9tences\u00a0collectives.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Afin de fixer les id\u00e9es, reprenons ici une d\u00e9finition\u00a0claire des comp\u00e9tences collectives:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c<i>L&rsquo;ensemble des savoir-agir (hard\/soft skills and competences)\u00a0qui \u00e9mergent d&rsquo;une \u00e9quipe de travail, combinant des ressources\u00a0endog\u00e8nes de chacun des membres, des ressources exog\u00e8nes\u00a0de chacun des membres, et cr\u00e9ant des comp\u00e9tences nouvelles\u00a0issues de combinaisons synergiques de ressources<\/i>\u201d (Amherdt, Dupuich-Rabasse,\u00a0Emery &amp; Giauque, 2000: 31<i>).<\/i><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Passons maintenant aux r\u00e9sultats observ\u00e9s en ce qui concerne\u00a0la nouvelle relation formation-emploi observ\u00e9 dans ce secteur,\u00a0en nous penchant sur le mode de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences,\u00a0le travail collaboratif et ce que nous avons appel\u00e9 les \u201c\u00a0comp\u00e9tences\u00a0collectives\u00a0\u201d, \u00e0 la suite de nombre d\u2019auteurs \u00e9voqu\u00e9s\u00a0plus haut. Pr\u00e9cisons \u00e0 cet \u00e9gard que nous avons voulu\u00a0laisser ici un grand nombre de citations, un choix qui nous para\u00eet\u00a0justifi\u00e9 par la qualit\u00e9 du mat\u00e9riel et par le caract\u00e8re\u00a0exploratoire de la recherche. En effet, on sait que le mat\u00e9riel\u00a0qualitatif peut \u00eatre trait\u00e9 de deux mani\u00e8res principales.\u00a0Les chercheurs peuvent r\u00e9sumer les \u00e9l\u00e9ments entendus\u00a0en un ensemble d\u2019arguments et de documents de divers types. Ils peuvent\u00a0aussi conserver les mots propres des interview\u00e9s pour raconter\u00a0l\u2019histoire qu\u2019ils souhaitent raconter au public lecteur (Hill\u00a0et Meagher, 1999\u00a0: 13).. Dans ce cas-ci, nous utilisons un peu des\u00a0deux m\u00e9thodes, mais en laissant une place peut-\u00eatre plus\u00a0importante que ce que nous faisons souvent \u00e0 l\u2019histoire telle\u00a0que racont\u00e9e par les interview\u00e9s. Cela permet de conserver\u00a0une forme de transparence m\u00e9thodologique entre les divers niveaux\u00a0de ce qui est avanc\u00e9, soit \u201c\u00a0l\u2019histoire racont\u00e9e\u00a0par les chercheurs\u00a0\u201d et \u201c\u00a0celle des interview\u00e9s\u00a0\u201d.\u00a0Nous compl\u00e8terons bien s\u00fbr cette pr\u00e9sentation par\u00a0notre analyse des \u00e9nonc\u00e9s en regard des th\u00e9ories\u00a0expos\u00e9es au d\u00e9but, celle-ci \u00e9tant par ailleurs impr\u00e9gn\u00e9e\u00a0par quelques observations dans le secteur.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Chacun des \u00e9l\u00e9ments pr\u00e9sent\u00e9s plus bas r\u00e9sulte\u00a0d\u2019une analyse des entrevues men\u00e9es aupr\u00e8s de la cinquantaine\u00a0de travailleurs du multim\u00e9dia (lorsque nous citons les gestionnaires,\u00a0ce sera indiqu\u00e9), entrevues que nous avons regroup\u00e9es par\u00a0th\u00e8me, ces th\u00e8mes ayant \u00e9t\u00e9 choisis en fonction\u00a0des \u00e9crits sur les comp\u00e9tences collectives \u00e9voqu\u00e9s\u00a0plus haut.<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu5\" name=\"contenu5\"><\/a>Valorisation\u00a0des interactions et des \u00e9changes par les employeurs<\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Alors que dans un contexte taylorien, les \u00e9changes et les discussions\u00a0sont fortement d\u00e9courag\u00e9es par les employeurs, puisque cela\u00a0contribue \u00e0 r\u00e9duire la productivit\u00e9 (Tremblay et\u00a0Rolland, 1998), la situation est fort diff\u00e9rente dans le contexte\u00a0du multim\u00e9dia, du travail par projets de d\u00e9veloppement observ\u00e9\u00a0dans tous les cas \u00e9tudi\u00e9s. En effet, plusieurs des projets\u00a0de d\u00e9veloppement posent des probl\u00e8mes nouveaux, et la r\u00e9solution\u00a0de probl\u00e8mes, parfois simples, parfois complexes, est une des principales\u00a0dimensions du travail des programmeurs et concepteurs multim\u00e9dia.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans l\u2019ensemble des 18 organisations \u00e9tudi\u00e9es, nous\u00a0avons pu constater que la collaboration est clairement recherch\u00e9e\u00a0par tous, quel que soit leur r\u00f4le dans l\u2019organisation. Conscients\u00a0du fait que des probl\u00e8mes de conception et de r\u00e9alisation\u00a0se pr\u00e9sentent sans cesse, tous ont besoin d\u2019avoir recours\u00a0aux connaissances des autres pour faire avancer les projets. Par ailleurs,\u00a0comme ils travaillent effectivement en \u201c\u00a0\u00e9quipes de projets\u00a0\u201d,\u00a0ils peuvent rarement faire avancer leur travail de fa\u00e7on individuelle,\u00a0des \u00e9l\u00e9ments d\u2019interd\u00e9pendance des t\u00e2ches\u00a0caract\u00e9risant la majorit\u00e9 des projets. De ce fait, aussi\u00a0bien pour les gestionnaires que les employ\u00e9s, les interactions\u00a0et les \u00e9changes sont clairement essentiels au travail. Ils sont\u00a0favoris\u00e9s dans certains cas par la disposition des bureaux, l\u2019organisation\u00a0des espaces individuels et collectifs. Les employeurs interrog\u00e9s\u00a0indiquent que l\u2019organisation de l\u2019espace et des bureaux est\u00a0pens\u00e9e pour faciliter le recours \u00e0 l\u2019expertise des\u00a0autres. Plusieurs bureaux sont \u00e0 aire ouverte, la plupart des organisations\u00a0sont tr\u00e8s actives en ce qui concerne le d\u00e9veloppement d\u2019activit\u00e9s\u00a0sociales, certains ont des journaux internes o\u00f9 chaque employ\u00e9\u00a0peut s\u2019exprimer sur les sujets qu\u2019il d\u00e9sire. On pourrait\u00a0penser \u00e0 l\u2019organisation \u00e0 la japonaise, qui favorise\u00a0aussi l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe par les activit\u00e9s sociales\u00a0diverses. De plus, des rencontres hebdomadaires (au minimum) favorisent\u00a0le partage des probl\u00e8mes et la r\u00e9solution collective de\u00a0ceux-ci. Voici quelques extraits d\u2019entrevues \u00e0 l\u2019appui\u00a0de ce que nous avons dit.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>oui, on demande l\u2019avis des autres, l\u2019employeur\u00a0aussi le fait et encourage les employ\u00e9s \u00e0 \u00e9changer,\u00a0\u00e0 demander des id\u00e9es, des suggestions<\/i>\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>oui, tout \u00e0 fait sauf que les p\u00e9riodes de\u00a0surcharges de travail rendent difficiles les \u00e9changes, nuisent\u00a0\u00e0 la communication. La communication est un pr\u00e9alable dans\u00a0le travail de R&amp;D, il faut dialoguer. L\u2019opinion des autres nous\u00a0permet d\u2019avancer<\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Oui, tout tourne autour du dialogue et des \u00e9changes.\u00a0Pour l\u2019instant, ce ne peut \u00eatre les salaires qui vont faire\u00a0en sorte que les employ\u00e9s vont demeurer dans l\u2019entreprise\u00a0donc il faut leur laisser un certain pouvoir de d\u00e9cision, une grande\u00a0place pour les discussions, les \u00e9changes et ils ont leur mot \u00e0\u00a0dire.<\/i>\u00a0\u201d<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c9l\u00e9ment int\u00e9ressant dans ce dernier cas, la possibilit\u00e9\u00a0d\u2019expression, l\u2019autonomie et le climat de travail semblent constituer\u00a0un substitut partiel \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration \u00e9lev\u00e9e.\u00a0De fait, dans une autre enqu\u00eate (Tremblay, 2001), nous avons observ\u00e9\u00a0que les jeunes travailleurs du multim\u00e9dia sont relativement peu\u00a0r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s. Il est vrai qu\u2019un certain nombre\u00a0de travaux en gestion des ressources humaines ou en sociologie du travail\u00a0on mis en relief que les employ\u00e9s recherchent de plus en plus autre\u00a0chose que les \u00e9l\u00e9ments traditionnels que repr\u00e9sentent\u00a0les hausses de salaires et d\u2019avantages sociaux. La capacit\u00e9\u00a0d\u2019expression, la responsabilisation, les \u00e9changes et l\u2019autonomie\u00a0constituent des \u00e9l\u00e9ments constitutifs d\u2019un bon emploi\u00a0(Lowe et Schellenberg, 2001), comme nous l\u2019avons aussi constat\u00e9\u00a0aupr\u00e8s de nos interview\u00e9s, qui disent en majorit\u00e9\u00a0rechercher des d\u00e9fis dans leur travail et \u00eatre pr\u00eats\u00a0\u00e0 quitter une entreprise si celle-ci n\u2019offre pas suffisamment\u00a0de nouveaux d\u00e9fis et de projets int\u00e9ressants. Ainsi, les\u00a0probl\u00e8mes de conception ou de r\u00e9alisation multim\u00e9dia\u00a0sont surtout vus comme des d\u00e9fis int\u00e9ressants pour les travailleurs\u00a0interview\u00e9s. Il faut rappeler que la plupart d\u2019entre eux sont\u00a0jeunes et que ce mode de fonctionnement semble leur convenir\u00a0: gestion\u00a0plut\u00f4t conviviale, ambiance de travail d\u00e9contract\u00e9e,\u00a0etc.<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu6\" name=\"contenu6\"><\/a>Avantages et\u00a0inconv\u00e9nients des \u00e9changes et du travail de collaboration<br \/>\n<\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bien que le travail d\u2019\u00e9quipe et la collaboration soient\u00a0pr\u00e9sent\u00e9s par plusieurs auteurs en gestion ou en \u00e9ducation\u00a0comme des pratiques exemplaires (Henri et Lundgren, 2001\u00a0; Tremblay\u00a0et Rolland, 1998), il n\u2019est pas certain que toutes les personnalit\u00e9s\u00a0s\u2019y adaptent et de fait, une enqu\u00eate sur le t\u00e9l\u00e9travail\u00a0a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que la majorit\u00e9 des personnes en\u00a0t\u00e9l\u00e9travail ne voient aucun inconv\u00e9nient \u00e0\u00a0n\u2019avoir pas de coll\u00e8gues de travail (Tremblay, 2001). Aussi,\u00a0voulions-nous v\u00e9rifier si effectivement les travailleurs du multim\u00e9dia\u00a0voient surtout des avantages ou des inconv\u00e9nients dans le fait\u00a0de devoir souvent travailler en collaboration.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">En r\u00e9ponse \u00e0 plusieurs de nos questions traitant de ce\u00a0th\u00e8me, les interview\u00e9s ont majoritairement r\u00e9pondu\u00a0qu\u2019ils consid\u00e8rent que le travail de collaboration est utile\u00a0et qu\u2019ils ne pourraient atteindre les m\u00eames r\u00e9sultats,\u00a0la m\u00eame qualit\u00e9, en travaillant seul. On pourrait poser l\u2019hypoth\u00e8se\u00a0qu\u2019ils reprennent le discours dominant sur la n\u00e9cessit\u00e9\u00a0du travail collaboratif, mais le peu d\u2019observation que nous avons\u00a0fait du travail et les explications de diverses situations de r\u00e9solution\u00a0de probl\u00e8mes \u00e9voqu\u00e9es dans les transcriptions d\u2019entrevues\u00a0montrent bien la n\u00e9cessit\u00e9 \u2013 dans de nombreux cas,\u00a0surtout de r\u00e9solution de probl\u00e8mes \u2013 du travail en\u00a0collaboration.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les avantages qu\u2019ils y voient sont nombreux, et se situent principalement\u00a0au niveau de l\u2019apprentissage, ou de la comp\u00e9tence \u201c\u00a0collective\u00a0\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les employ\u00e9s ont le plus souvent mentionn\u00e9 des avantages\u00a0comme le transfert d\u2019informations essentielles \u00e0 la r\u00e9solution\u00a0d\u2019un probl\u00e8me informatique pr\u00e9cis, d\u2019une conception\u00a0multim\u00e9dia donn\u00e9e, ou encore dans les cas de travail plus\u00a0cr\u00e9atif comme la conception d\u2019un nouveau jeu ou d\u2019une\u00a0nouvelle page <i>web<\/i>, la diversit\u00e9 des points de vue et la\u00a0remise en question d\u2019id\u00e9es re\u00e7ues. Les mots qui reviennent\u00a0le plus souvent dans la bouche des employ\u00e9s sont les avantages\u00a0et les apports pour eux du partage de connaissances, de l\u2019expertise\u00a0\u00e0 laquelle on peut avoir acc\u00e8s \u00e0 travers les coll\u00e8gues\u00a0de travail (ce qui manque beaucoup aux travailleurs autonomes du multim\u00e9dia,\u00a0nous ont dit ceux qui l\u2019ont d\u00e9j\u00e0 exp\u00e9riment\u00e9),\u00a0la stimulation que cela provoque et l\u2019apprentissage (de nouveaux\u00a0logiciels, de nouvelles fa\u00e7ons de faire, de \u201c\u00a0trucs\u00a0\u201d\u00a0du m\u00e9tier ) que l\u2019on fait en travaillant avec les autres.\u00a0A titre d\u2019exemple\u00a0:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Chacun a besoin des comp\u00e9tences techniques des\u00a0autres, il faut qu\u2019il y ait des interactions pour arriver \u00e0\u00a0bout des probl\u00e8mes complexes. Chacun apprend des autres, c\u2019est\u00a0stimulant, ils partagent des connaissances, cela permet une meilleure\u00a0coordination entre les membres de l\u2019\u00e9quipe.<\/i>\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>On est beaucoup plus intelligent lorsqu\u2019on travaille\u00a0ensemble<\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>C\u2019est tr\u00e8s utile, je ne pourrais y arriver\u00a0seul. \u00c0 deux, il y a beaucoup plus d\u2019id\u00e9es, de comp\u00e9tences,\u00a0chacun a des contacts. Nous collaborons \u00e9galement avec d\u2019autres\u00a0entreprises non comp\u00e9titrices et \u00e7a aussi c\u2019est tr\u00e8s\u00a0important.<\/i>\u00a0\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Il est int\u00e9ressant de noter que la collaboration d\u00e9passe\u00a0parfois le champ de l\u2019entreprise elle-m\u00eame, puisque les r\u00e9seaux\u00a0professionnels des individus qui cherchent des r\u00e9ponses \u00e0\u00a0des questions ou veulent r\u00e9soudre un probl\u00e8me sont des r\u00e9seaux\u00a0fonctionnant souvent par courriel, sur internet, et sont souvent \u00e0\u00a0l\u2019\u00e9chelle continentale, voire mondiale. De plus, nombre d\u2019entreprises\u00a0\u00e9tant des petites et moyennes entreprises (PME), elles n\u2019ont\u00a0pas beaucoup de ressources internes et leurs travailleurs ont recours\u00a0\u00e0 des coll\u00e8gues d\u2019autres PME lorsqu\u2019ils cherchent\u00a0de l\u2019aide. On note toutefois que la collaboration s\u2019arr\u00eate\u00a0lorsque les entreprises peuvent \u00eatre des concurrentes sur un projet\u00a0pr\u00e9cis, mais ceci est apparemment peu fr\u00e9quent, les organisations\u00a0rencontr\u00e9es ayant souvent une niche particuli\u00e8re de travail.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Quelques-uns y voient par contre certains inconv\u00e9nients lorsque\u00a0le travail de collaboration n\u2019est pas structur\u00e9, que les gens\u00a0ne s\u2019impliquent pas ou encore que certains sont plus lents. Ainsi,\u00a0la vision du travail collaboratif appr\u00e9ci\u00e9 par tous \u00e9galement\u00a0ne tient pas la route\u00a0; bien que la pratique soit appr\u00e9ci\u00e9e\u00a0par la majorit\u00e9, certains \u00e9mettent malgr\u00e9 tout des\u00a0r\u00e9serves, en particulier sur l\u2019importance de structurer ou\u00a0d\u2019organiser la collaboration.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Il faut structurer pour avoir de bons r\u00e9sultats.\u00a0Cela peut occasionner des difficult\u00e9s si les membres de l\u2019\u00e9quipe\u00a0ne sont pas assez matures, disciplin\u00e9s. Cela peut \u00e9galement\u00a0bouleverser les habitudes de travail, car il faut s\u2019adapter aux disponibilit\u00e9s\u00a0des autres, aux heures diff\u00e9rentes de travail.<\/i>\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>on est parfois limit\u00e9 par le plus lent ou encore\u00a0par celui qui a une plus grande charge de travail<\/i>\u00a0\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cette derni\u00e8re citation montre aussi que la concurrence entre\u00a0\u00e9quipes de projet n\u2019est pas disparue dans le contexte d\u2019un\u00a0d\u00e9veloppement de la collaboration. Les travailleurs appr\u00e9cient\u00a0la collaboration lorsque celle-ci am\u00e9liore la performance du groupe,\u00a0mais tous se montrent moins ouverts lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019une\u00a0personne plus lente, ou moins disponible pour le projet collectif.<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu7\" name=\"contenu7\"><\/a>L\u2019effet\u00a0de la collaboration sur l\u2019efficacit\u00e9 du travail<\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">La citation pr\u00e9c\u00e9dente montre bien que l\u2019efficacit\u00e9\u00a0du groupe peut \u00eatre entach\u00e9e par le fait qu\u2019un membre\u00a0d\u2019\u00e9quipe-projet soit plus lent ou moins disponible pour le\u00a0projet en question. Cependant, majoritairement, les r\u00e9pondants\u00a0consid\u00e8rent qu\u2019une bonne collaboration apporte de meilleurs\u00a0r\u00e9sultats. Ils consid\u00e8rent qu\u2019il est rare que cela\u00a0puisse nuire \u00e0 l\u2019avancement du travail.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Non au contraire, par exemple, j\u2019avais une id\u00e9e\u00a0de produit et les gens me disaient que c\u2019\u00e9tait impossible\u00a0de la r\u00e9aliser, chacun pris seul, influenc\u00e9 par sa sp\u00e9cialisation\u00a0n\u2019y croyait pas, et \u00e0 un moment donn\u00e9, tous autour\u00a0d\u2019une table cela a ouvert\u00a0!<\/i>\u00a0\u201d<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Par contre, on constate que la collaboration et le travail en \u00e9quipe\u00a0peuvent agir comme r\u00e9v\u00e9lateur de probl\u00e8mes sous-jacents\u00a0non r\u00e9solus (t\u00e2ches de travail mal \u00e9quilibr\u00e9es,\u00a0probl\u00e8mes de conflits personnels, gestion inad\u00e9quate, etc.).\u00a0Les relations interpersonnelles ou la \u00ab\u00a0chimie\u00a0\u00bb\u00a0entre les personnes semblent importantes et plusieurs \u00e9voquent\u00a0l\u2019importance d\u2019avoir confiance en ses collaborateurs ou confiance\u00a0en la comp\u00e9tence des personnes appel\u00e9es \u00e0 travailler\u00a0sur un projet conjoint.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>S\u2019il n\u2019y a pas de chimie entre les membres\u00a0de l\u2019\u00e9quipe \u00e7a peut causer des probl\u00e8mes, si\u00a0nous ne sommes pas au m\u00eame diapason c\u2019est aussi probl\u00e9matique<\/i>\u00a0\u201d<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu8\" name=\"contenu8\"><\/a>Comment apprend-on\u00a0le plus? avec un groupe de personnes avec des sp\u00e9cialisations diff\u00e9rentes\u00a0ou semblables\u00a0?<\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">L\u2019une des questions au c\u0153ur des d\u00e9bats sur l\u2019apprentissage\u00a0par la collaboration consiste \u00e0 d\u00e9terminer si l\u2019on\u00a0apprend davantage au sein d\u2019une \u00e9quipe ayant les m\u00eames\u00a0comp\u00e9tences ou sp\u00e9cialit\u00e9s, ou au contraire des champs\u00a0diff\u00e9rents, comme le soutient notamment Rabasse (1999). Nous nous\u00a0sommes donc int\u00e9ress\u00e9s \u00e0 cette question, puisqu\u2019elle\u00a0se pose aussi dans divers travaux sur le travail en \u00e9quipe, et\u00a0notamment dans le travail en \u00e9quipe de l\u2019organisation \u00e0\u00a0la japonaise (Tremblay et Rolland, 1996, 2000).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dans le multim\u00e9dia, la grande majorit\u00e9 des personnes interrog\u00e9es\u00a0consid\u00e8rent qu\u2019une \u00e9quipe dont les membres ont des\u00a0sp\u00e9cialisations diversifi\u00e9es est plus propice \u00e0 l\u2019apprentissage\u00a0et \u00e0 la r\u00e9solution de probl\u00e8mes complexes. Un terme\u00a0qui revient souvent dans les propos des gestionnaires comme des employ\u00e9s\u00a0est de s\u2019assurer que les membres ont des comp\u00e9tences compl\u00e9mentaires.\u00a0Ils d\u00e9sirent que les individus aient au moins des comp\u00e9tences\u00a0et connaissances de base (ce que certains appellent \u201c\u00a0noyau\u00a0de base\u00a0\u201d) dans un domaine, une sp\u00e9cialit\u00e9, mais\u00a0qu\u2019ils demeurent adaptables, flexibles, ouverts \u00e0 travailler\u00a0et \u00e0 innover avec des sp\u00e9cialistes d\u2019autres champs,\u00a0car les apports les plus importants lorsqu\u2019il y a des probl\u00e8mes\u00a0importants \u00e0 r\u00e9soudre proviennent souvent de personnes ayant\u00a0des sp\u00e9cialisations diff\u00e9rentes, pas toujours les plus proches\u00a0du probl\u00e8me trait\u00e9. Voici quelques citations d\u2019employ\u00e9s\u00a0en ce sens:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0&#8230; <i>C\u2019est \u00e9galement important que chacun\u00a0comprenne ce que son coll\u00e8gue fait.<\/i>\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>De se sp\u00e9cialiser dans un domaine mais il faut pouvoir\u00a0comprendre le travail des autres afin d\u2019amener id\u00e9es, des\u00a0commentaires pertinents et de pouvoir suivre\u00a0le d\u00e9roulement\u00a0d\u2019un projet<\/i>\u00a0\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Il faut qu\u2019il y aie des gens avec des sp\u00e9cialisations\u00a0diff\u00e9rentes dans une \u00e9quipe. Par contre, d\u2019ici peu,\u00a0chaque sp\u00e9cialiste aura son ombre dans l\u2019entreprise &#8230;<\/i>\u00a0\u201d<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Plein de monde autour d\u2019une table en train de r\u00e9soudre\u00a0un probl\u00e8me. Je vois \u00e7a comme quelque chose de beaucoup\u00a0plus m\u00e9canique, comme des ing\u00e9nieurs autour d\u2019un plan\u00a0en train de r\u00e9gler un probl\u00e8me. Oui \u00e7a peut s\u2019appliquer\u00a0dans ce qu\u2019on fait aussi &#8230; je ne peux pas faire les choses tout\u00a0seul, \u00e7a prend des machinistes qui font pas ce que je fais, des\u00a0gens qui font pas ce que je fais. Je peux comprendre ce qu\u2019ils font,\u00a0le faire mais je n\u2019ai pas le talent pour le faire aussi bien qu\u2019eux<\/i>.\u00a0\u201d<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les gestionnaires sont du m\u00eame avis que les employ\u00e9s\u00a0:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>&#8230;<\/i> <i>nous embauchons des employ\u00e9s en fonction\u00a0de leur passion pour le m\u00e9tier, de leur volont\u00e9 d\u2019apprendre,\u00a0les employ\u00e9s doivent se d\u00e9velopper, d\u00e9border de leurs\u00a0comp\u00e9tences<\/i>\u00a0\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Les employ\u00e9s ne doivent pas trop \u00eatre sp\u00e9cialis\u00e9s,\u00a0cela leur prend un noyau de connaissances de base, des connaissances et\u00a0des comp\u00e9tences g\u00e9n\u00e9rales pour pouvoir dealer avec\u00a0diff\u00e9rents probl\u00e8mes et projets. Ils doivent se sp\u00e9cialiser\u00a0au niveau macro et non micro. Je tente de plus en plus d\u2019embaucher\u00a0des employ\u00e9s avec des comp\u00e9tences compl\u00e9mentaires.\u00a0Ce qui est important, c\u2019est la capacit\u00e9 des employ\u00e9s\u00a0\u00e0 apprendre, \u00e0 se d\u00e9velopper car c\u2019est un milieu\u00a0qui bouge tr\u00e8s vite.<\/i>\u00a0\u201d<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cette capacit\u00e9 d\u2019adaptation nous ram\u00e8ne aussi au\u00a0mod\u00e8le japonais de gestion\u00a0; en effet, dans le mod\u00e8le\u00a0japonais type, on embauche en fonction du potentiel et non en fonction\u00a0des connaissances acquises, et dont t\u00e9moigne \u00e9ventuellement\u00a0le dipl\u00f4me, puisqu\u2019il est entendu que c\u2019est \u00e0 l\u2019entreprise\u00a0de fournir la formation plus pointue et que les salari\u00e9s continueront\u00a0\u00e0 apprendre par le travail m\u00eame, au sein de l\u2019organisation.\u00a0(Tremblay et Rolland, 2000).<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu9\" name=\"contenu9\"><\/a>Disposition\u00a0\u00e0 partager ses connaissances <\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Si l\u2019on consid\u00e8re que le travail collaboratif permet l\u2019apprentissage,\u00a0encore faut-il que les individus soient dispos\u00e9s \u00e0 partager\u00a0leurs connaissances. Dans l\u2019ancien mod\u00e8le d\u2019organisation\u00a0du travail, avec une forte division et sp\u00e9cialisation des t\u00e2ches,\u00a0la possession d\u2019une comp\u00e9tence sp\u00e9cifique \u00e9tait\u00a0souvent vue comme source de pouvoir, assurance de maintenir son emploi\u00a0gr\u00e2ce \u00e0 sa comp\u00e9tence exclusive. Les comportements\u00a0ont-ils chang\u00e9 dans les nouveaux modes d\u2019organisation du travail,\u00a0et notamment chez nos interview\u00e9s du multim\u00e9dia\u00a0? Tous\u00a0consid\u00e8rent important de partager leurs connaissances, de diffuser\u00a0leur savoir et ils le font avec plaisir\u00a0; leur enthousiasme \u00e0\u00a0cet \u00e9gard ne laisse pas de doute. Il faut dire toutefois qu\u2019en\u00a0l\u2019an 2000, lorsque nous avons men\u00e9 l\u2019enqu\u00eate, le\u00a0NASDAQ n\u2019avait pas encore \u00e9t\u00e9 malmen\u00e9 et les\u00a0emplois de la nouvelle \u00e9conomie semblaient se multiplier sans que\u00a0l\u2019on puisse en voir la fin. Les choses ont chang\u00e9 sur le plan\u00a0du volume et de la cr\u00e9ation d\u2019emploi, mais cela ne semble\u00a0pas avoir modifi\u00e9 le mode de fonctionnement de ces organisations\u00a0en mati\u00e8re de collaboration et de partage des connaissances. Si\u00a0certains n\u2019attendent rien en retour, d\u2019autres demandent la r\u00e9ciprocit\u00e9\u00a0mais n\u2019attendent pas d\u2019\u00eatre assur\u00e9s de l\u2019avoir\u00a0pour commencer \u00e0 partager. Pour eux, c\u2019est un incontournable.\u00a0Cela permet \u00e0 chacun d\u2019apprendre et de se d\u00e9velopper,\u00a0donc \u00e0 l\u2019entreprise de cro\u00eetre, et aux emplois de se\u00a0maintenir\u2026 dans un secteur o\u00f9 les nouvelles technologies et\u00a0logiciels sont tr\u00e8s rapidement d\u00e9pass\u00e9s.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Je suis m\u00eame plus que dispos\u00e9e, j\u2019aime\u00a0qu\u2019on me demande de l\u2019aide, c\u2019est un plaisir pour moi.\u00a0Je trouve cela tr\u00e8s valorisant<\/i>.\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Oui (tr\u00e8s enthousiaste), oui, bien oui, sauf que\u00a0j\u2019ose pas aller trop loin, je ne veux pas mettre une personne sur\u00a0une mauvaise piste non plus &#8230; Mais effectivement je pense que c\u2019est\u00a0aussi bon de partager ses connaissances, c\u2019est <b>comme donner un\u00a0cadeau finalement<\/b><\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>A 110 %<\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Oui, cela contribue au d\u00e9veloppement du personnel,\u00a0\u00e0 les stimuler intellectuellement.<\/i>\u00a0\u201d<\/p>\n<p class=\"txt-nj\" style=\"text-align: justify;\"><b><i> <\/i><i>Les risques du partage des connaissances\u00a0?<\/i><\/b><\/p>\n<p class=\"txt-j\" style=\"text-align: justify;\">La plupart des personnes d\u00e9clarent qu\u2019il n\u2019y\u00a0a pas de danger \u00e0 partager ses connaissances \u00e0 l\u2019interne,\u00a0que c\u2019est m\u00eame n\u00e9cessaire pour le bon fonctionnement\u00a0de l\u2019entreprise. Ceci peut para\u00eetre surprenant, mais les entrevues\u00a0t\u00e9moignent clairement du fait que le travail dans le multim\u00e9dia\u00a0repose g\u00e9n\u00e9ralement sur des projets collectifs et que les\u00a0personnes qui travaillent dans ce secteur se sont souvent habitu\u00e9es\u00a0\u00e0 ce mode de travail dans leurs exp\u00e9riences de travail pass\u00e9es,\u00a0de sorte que le travail en collaboration est devenu une norme pour tous.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Par contre, les avis sont plut\u00f4t partag\u00e9s en ce qui concerne\u00a0l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019organisation (ce qui rassurera leurs\u00a0patrons\u00a0!)\u00a0; certains disent qu\u2019il peut y avoir un certain\u00a0risque \u00e0 partager ses savoirs ou savoir-faire avec les concurrents,\u00a0alors que d\u2019autres consid\u00e8rent plut\u00f4t cela comme un\u00a0\u00e9change et un apport qui fera avancer toutes les organisations\u00a0qui partagent, comme le posent les th\u00e9ories sur les syst\u00e8mes\u00a0locaux d\u2019innovation ou les districts industriels (Fontan, Klein,\u00a0Tremblay, Bordeleau, 2000\u00a0; Klein, Fontan, Tremblay, 1999). Nous\u00a0avons surtout interview\u00e9 des employ\u00e9s de PME (majoritaires\u00a0dans le secteur) et ceux-ci consid\u00e8rent souvent que la collaboration\u00a0avec des gens d\u2019autres entreprises est n\u00e9cessaire pour avoir\u00a0acc\u00e8s \u00e0 l\u2019information, aux nouvelles connaissances.\u00a0Pour les chefs d\u2019entreprises ou responsables de PME, le d\u00e9veloppement\u00a0de leur entreprise et le \u201c\u00a0<i>knowledge management<\/i>\u00a0\u201d\u00a0passe largement par le r\u00e9seau qu\u2019ils se sont d\u00e9velopp\u00e9.\u00a0On admet qu\u2019il y a des risques, mais la majorit\u00e9 consid\u00e8re\u00a0que la collaboration est souvent n\u00e9cessaire et conduit \u00e0\u00a0la r\u00e9ciprocit\u00e9.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Quelques extraits d\u2019entrevues d\u2019employ\u00e9s\u00a0:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Oui, le vol d\u2019id\u00e9es existe, mais pas dans\u00a0le cadre d\u2019une PME, cet \u00e9change est primordial, c\u2019est\u00a0n\u00e9cessaire.<\/i>\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Non, pas de risques, c\u2019est un gain<\/i>\u00a0!\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Je n\u2019ai jamais pens\u00e9 cela, autant en ce qui\u00a0concerne l\u2019interne que le comp\u00e9titeur. Il est facile d\u2019avoir\u00a0des id\u00e9es et d\u2019en faire part aux autres. Ce qui est difficile,\u00a0c\u2019est de les r\u00e9aliser. Donc je ne vois pas le danger de faire\u00a0part de ses id\u00e9es ou connaissances aux autres<\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>\u2026c\u2019est dommage que certains y voient un risque<\/i>\u00a0!\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Non, il y en a plein qui me disent \u00e7a, mais je ne\u00a0vois pas de risques\u00a0! Moi je me dis en ce moment j\u2019aurais bien\u00a0besoin de quelqu\u2019un qui pourrait faire ma job\u00a0; je veux dire\u00a0par l\u00e0 que si moi je m\u2019absente, il y a quelqu\u2019un qui\u00a0peut me remplacer. Donc plus les gens en savent, le mieux c\u2019est\u00a0!<\/i>\u00a0\u201d<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Et selon un gestionnaire\u00a0:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Oui, il y a toujours des risques. Le march\u00e9 est\u00a0tr\u00e8s comp\u00e9titif, il y a une forte mobilit\u00e9 des employ\u00e9s\u00a0(il existe un certain danger de se faire voler des employ\u00e9s). Cela\u00a0peut donc parfois \u00eatre ins\u00e9curisant, inqui\u00e9tant. Il\u00a0faut d\u00e9velopper des moyens afin de conserver ses employ\u00e9s\u00a0(syst\u00e8me d\u2019int\u00e9ressement, partage des profits, les\u00a0impliquer dans les d\u00e9cisions) mais on ne peut \u00eatre avare\u00a0sur le partage des connaissances.<\/i>\u00a0\u201d<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu10\" name=\"contenu10\"><\/a>Importance\u00a0du travail collectif<\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">La plupart des employ\u00e9s s\u2019entendent pour affirmer que le\u00a0travail collectif est important pour le bon fonctionnement de l\u2019entreprise\u00a0mais aussi pour le d\u00e9veloppement personnel ( par ex. confiance\u00a0en soi, etc.) et professionnel des individus (apprentissage de nouveaux\u00a0trucs, de nouveaux logiciels, etc.).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>\u2026 le travail collectif est crucial \u00e0 la bonne\u00a0sant\u00e9 d\u2019une entreprise. Cela ne peut que transformer les gens,\u00a0tout le monde en ressort grandi, il en va de m\u00eame pour moi. J\u2019apprends\u00a0constamment des autres.<\/i>\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Oui, cela permet d\u2019avoir plus d\u2019id\u00e9es,\u00a0de trouver de meilleures r\u00e9solutions de probl\u00e8mes, on travaille\u00a0plus vite<\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Oui, surtout quand les personnes sont compl\u00e9mentaires<\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Oui, quand le travail devient routinier, je m\u2019ennuie\u00a0et c\u2019est pas long, j\u2019ai toujours besoin d\u2019apprendre et\u00a0d\u2019\u00eatre entour\u00e9 de gens qui me stimulent intellectuellement<\/i>\u00a0\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Certains affirment m\u00eame que leur personnalit\u00e9 et leur vie\u00a0en ont \u00e9t\u00e9 transform\u00e9s\u00a0:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>C\u2019est une fa\u00e7on de vivre. Cela m\u2019a transform\u00e9\u00a0compl\u00e8tement<\/i>\u00a0!\u00a0\u201d<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Oui, davantage aujourd\u2019hui\u00a0! Cela a compl\u00e8tement\u00a0transform\u00e9 ma vie\u00a0! Si vous \u00e9tiez venu faire l\u2019entrevue\u00a0il y a quelques ann\u00e9es, je n\u2019aurais jamais accept\u00e9\u00a0de faire l\u2019entrevue. J\u2019\u00e9tais beaucoup trop timide et\u00a0renferm\u00e9, j\u2019\u00e9tais quelqu\u2019un d\u2019extr\u00eamement\u00a0intrins\u00e8que, toujours repli\u00e9 sur moi-m\u00eame, la t\u00eate\u00a0basse. A force de travailler avec d\u2019autres, leur soutien, leur confiance\u00a0m\u2019a permis de me d\u00e9velopper, m\u2019ext\u00e9rioriser et\u00a0je suis maintenant quelqu\u2019un qui vit avec les autres, j\u2019ai d\u00e9pass\u00e9\u00a0ma timidit\u00e9.<\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Oui, on change au contact des autres, \u00e7a ne peut\u00a0pas faire autrement<\/i>\u00a0\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Tout en restant prudents, puisqu\u2019il est difficile de juger du degr\u00e9\u00a0d\u2019apprentissage et de transformation par les m\u00e9thodes d\u2019entrevue,\u00a0il faut reconna\u00eetre que la plupart croient que cela peut s\u00fbrement\u00a0avoir un effet positif sur chacun pour peu que les gens s\u2019y investissent.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pour ce qui est de l\u2019apprentissage professionnel, il est essentiel\u00a0dans ce secteur et les employeurs consid\u00e8rent effectivement que\u00a0la collaboration est essentielle \u00e0 l\u2019apprentissage continu\u00a0des salari\u00e9s, d\u2019o\u00f9 l\u2019importance des attitudes\u00a0et comportements favorisant la collaboration dans les entrevues de s\u00e9lection,\u00a0d\u2019o\u00f9 \u00e9galement l\u2019importance du r\u00e9seau et\u00a0des \u201c\u00a0r\u00e9f\u00e9rences personnelles\u00a0\u201d lorsqu\u2019il\u00a0y a embauche. Nous avons constat\u00e9 que ces \u201c\u00a0r\u00e9f\u00e9rences\u00a0personnelles\u00a0\u201d jouent beaucoup dans ce secteur, la majorit\u00e9\u00a0ayant \u00e9t\u00e9 embauch\u00e9e de cette mani\u00e8re (Tremblay,\u00a02003). Ainsi, en fonction de la typologie d\u00e9velopp\u00e9e par\u00a0Cadin et al. (2000), on peut dire que le <i>\u201c\u00a0knowing whom\u00a0\u201d\u00a0<\/i>est tr\u00e8s d\u00e9velopp\u00e9 dans ce secteur. Certes, le savoir-faire\u00a0(<i>\u201c\u00a0knowing how\u00a0\u201d<\/i>) est important, mais les r\u00e9seaux\u00a0personnels jouent de toute \u00e9vidence un r\u00f4le important dans\u00a0l\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019emploi, la participation \u00e0\u00a0des projets plus int\u00e9ressants, etc.<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu11\" name=\"contenu11\"><\/a><\/b><b>Utilisation\u00a0des technologies de l\u2019information<\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c0 l\u2019origine de notre recherche, nous voulions nous int\u00e9resser\u00a0aux outils d\u2019interaction et d\u2019\u00e9change entre les employ\u00e9s,\u00a0entre autres aux outils qui favorisent le d\u00e9veloppement de ce qu\u2019il\u00a0est convenu d\u2019appeler les communaut\u00e9s de pratiques. Nous pensions\u00a0trouver beaucoup d\u2019outils technologiques de ce type dans le secteur\u00a0du multim\u00e9dia, mais cela ne s\u2019est pas r\u00e9v\u00e9l\u00e9\u00a0exact. Nous avons tout de m\u00eame interrog\u00e9 les gens \u00e0\u00a0ce sujet, mais cette dimension a pris une importance nettement moindre\u00a0par rapport \u00e0 ce que nous avions pr\u00e9vu initialement.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">La plupart des entreprises poss\u00e8dent un syst\u00e8me de partage\u00a0d\u2019information. La plupart ont un syst\u00e8me de communication\u00a0\u00e9lectronique interne (intranet) et les employ\u00e9s utilisent\u00a0r\u00e9guli\u00e8rement le courriel pour communiquer entre eux (\u00e0\u00a0l\u2019interne, avec les pigistes, travailleurs \u00e0 domicile, etc.).\u00a0Ces syst\u00e8mes sont utilis\u00e9s \u00e0 diverses fins telles\u00a0que la gestion des projets en cours, la diffusion d\u2019information et\u00a0la formation, les divertissements, le service \u00e0 la client\u00e8le,\u00a0etc. Aux dires des gestionnaires, ces syst\u00e8mes facilitent grandement\u00a0le travail des individus car c\u2019est rapide, accessible et facile d\u2019utilisation.\u00a0On a toutefois peu observ\u00e9 d\u2019utilisation d\u2019outils destin\u00e9s\u00a0\u00e0 cr\u00e9er ou \u00e0 alimenter les \u00e9changes au sein\u00a0de ce que l\u2019on pourrait consid\u00e9rer comme des \u201c\u00a0communaut\u00e9s\u00a0de pratique\u00a0\u201d. Il semble que ces outils commencent \u00e0\u00a0se diffuser, mais qu\u2019ils sont encore \u00e0 un stade exp\u00e9rimental\u00a0et assez largement limit\u00e9s aux grandes organisations qui peuvent\u00a0\u201c\u00a0se payer\u00a0\u201d des animateurs pour ces communaut\u00e9s\u00a0virtuelles, sans quoi il semble qu\u2019elles meurent<sup>11<\/sup>. Nos\u00a0petites entreprises du multim\u00e9dia ont des communaut\u00e9s tr\u00e8s\u00a0vivantes, des \u00e9changes par internet tr\u00e8s fr\u00e9quents,\u00a0mais n\u2019ont pas pour le moment d\u00e9velopp\u00e9 des communaut\u00e9s\u00a0virtuelles \u00e0 partir des outils pr\u00e9vus \u00e0 cette fin.\u00a0Une seule entreprise disposait d\u2019un tel outil visant le partage des\u00a0connaissances.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Oui, il y a un r\u00e9seau \u00e0 l\u2019interne\u00a0qui permet le partage de connaissances, de l\u2019information, des id\u00e9es\u00a0et il y a m\u00eame de la musique. C\u2019est un outil de communication\u00a0tr\u00e8s important<\/i>\u00a0\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pour les autres, c\u2019est l\u2019internet, les courriels, et autres\u00a0outils plus classiques.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Oui, l\u2019intranet pour compiler et diffuser des info\u00a0sur les heures d\u2019un projet, pour les num\u00e9ros de r\u00e9f\u00e9rences,\u00a0pour des donn\u00e9es sp\u00e9cifiques, des codes. Les employ\u00e9s\u00a0peuvent s\u2019y r\u00e9f\u00e9rer quand ils ont besoin et aussi (le\u00a0Pr\u00e9sident) envoie couramment des mails (diffuse de l\u2019info\u00a0et de la formation). Les mails sont mieux car c\u2019est plus rapide,\u00a0plus accessible en tout temps<\/i>.\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Oui, nous poss\u00e9dons un syst\u00e8me d\u2019intranet\u00a0et un syst\u00e8me de bo\u00eete\u00a0\u00e0 lettre \u00e9lectronique.\u00a0Nous sommes dot\u00e9s d\u2019une bonne infrastructure pour les communications.\u00a0Cela est tr\u00e8s utile puisque cela permet de structurer les projets,\u00a0d\u2019en faire le suivi. Cela permet \u00e9galement aux gens travaillant\u00a0\u00e0 distance d\u2019avoir acc\u00e8s \u00e0 tout ce que l\u2019interne\u00a0ont, et ce, en tout temps et permet de rapprocher les membres de l\u2019\u00e9quipe.\u00a0Ces syst\u00e8mes servent autant aux communications individuelles que\u00a0collectives, sociales ou professionnelles.<\/i>\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Oui, il y en a pour la client\u00e8le afin de leur permettre\u00a0de suivre le dossier et afin d\u2019offrir un meilleur service \u201c\u00a0apr\u00e8s\u00a0vente\u00a0\u201d mais il y en a un \u00e9galement \u00e0 l\u2019interne,\u00a0pour la gestion du personnel (feuilles de temps) et nous utilisons notre\u00a0propre syst\u00e8me de GRH<\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Oui, cela est tr\u00e8s utile pour la transmission de\u00a0l\u2019information. Les documents relatifs aux diff\u00e9rents projets\u00a0en cours sont sur le serveur, ceux des contrats ant\u00e9rieurs peuvent\u00a0aussi \u00eatre en circulation si quelqu\u2019un le demande ou en a besoin.\u00a0Il y a \u00e9galement des groupes de discussion, un partage d\u2019information.<\/i>\u00a0\u201d<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">On constate donc que pour le moment, ce sont des outils technologiques\u00a0relativement traditionnels qui sont utilis\u00e9s, mais on peut imaginer\u00a0que les choses \u00e9volueront tr\u00e8s vite, car le recours \u00e0\u00a0ces outils progresse rapidement et l\u2019habitude de travailler \u00e0\u00a0l\u2019ordinateur, le fait que ces travailleurs y passent l\u2019essentiel\u00a0de la journ\u00e9e, devrait favoriser encore davantage la diffusion\u00a0dans ce secteur, contribuant \u00e0 un usage plus intensif des TIC pour\u00a0l\u2019apprentissage, \u00e9ventuellement \u00e0 un d\u00e9veloppement\u00a0de \u201c\u00a0communaut\u00e9s apprenantes\u00a0\u201d ou de \u201c\u00a0communaut\u00e9s\u00a0de pratique\u00a0\u201d (Cefrio, 2002) en ligne.<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b> <a id=\"contenu12\" name=\"contenu12\"><\/a>D\u00e9finition\u00a0des comp\u00e9tences collectives<\/b><\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Avant de conclure, nous avons pos\u00e9 aux individus une question\u00a0ouverte leur demandant s\u2019ils connaissaient le concept de comp\u00e9tences\u00a0collectives et ce que cela pouvait signifier pour eux. Il s\u2019agit\u00a0bien s\u00fbr d\u2019un concept assez connu dans les \u00e9crits et\u00a0recherches en gestion, mais nos travailleurs du multim\u00e9dia ne sont\u00a0pas de fervents lecteurs de ce type d\u2019\u00e9crits. La plupart ne\u00a0connaissaient pas ce concept comme tel, mais ils en ont donn\u00e9 des\u00a0d\u00e9finitions fort proches, comme on peut le constater dans les d\u00e9finitions\u00a0donn\u00e9es plus bas. Ils affirment aussi que ceci se retrouve dans\u00a0leur pratique; et les descriptions qu\u2019ils font de leur travail permettent\u00a0de consid\u00e9rer qu\u2019ils ont des pratiques favorisant le d\u00e9veloppement\u00a0des comp\u00e9tences collectives\u00a0:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>C\u2019est un noyau de comp\u00e9tences (les comp\u00e9tences\u00a0de base). C\u2019est organiser et travailler ensemble. Chacun a sa place\u00a0et le partage des t\u00e2ches se fait selon les comp\u00e9tences, chacun\u00a0organise leur travail<\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Lorsqu\u2019il y a des comp\u00e9tences dans diff\u00e9rents\u00a0domaines, \u00e7a repr\u00e9sente l\u2019ensemble des comp\u00e9tences,\u00a0la compl\u00e9mentarit\u00e9 dans un groupe<\/i>\u00a0\u201d.<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Tout le monde a un but commun et travaille ensemble pour\u00a0l\u2019atteindre<\/i>\u00a0\u201d.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Notons encore ici que plusieurs insistent sur la diversit\u00e9 des\u00a0comp\u00e9tences comme source d\u2019avantages dans le travail en collaboration\u00a0:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u201c\u00a0<i>Plusieurs personnes avec des comp\u00e9tences collectives,\u00a0diff\u00e9rentes forment une unit\u00e9. Cela permet \u00e0 l\u2019entreprise\u00a0de se cr\u00e9er une image, de se positionner sur le march\u00e9.<\/i>\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Diverses comp\u00e9tences qui font l\u2019efficacit\u00e9\u00a0d\u2019un projet<\/i>\u00a0\u201d<br \/>\n\u201c\u00a0<i>Ca repr\u00e9sente pour moi l\u2019apprentissage organisationnel.\u00a0La somme des comp\u00e9tences collectives repr\u00e9sente plus que\u00a0la somme des comp\u00e9tences individuelles, il se d\u00e9veloppe\u00a0alors de nouvelles comp\u00e9tences, une valeur ajout\u00e9e pour\u00a0l\u2019entreprise<\/i>.\u00a0\u201d<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pour finir, une d\u00e9finition qui r\u00e9sume bien l\u2019essentiel,\u00a0et correspond bien aux d\u00e9finitions donn\u00e9es plus haut par\u00a0les chercheurs\u00a0: \u201c\u00a0<i>Ce qu\u2019un groupe peut faire et\u00a0qu\u2019un individu seul ne pourrait r\u00e9aliser<\/i>\u00a0\u201d .<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><b><a id=\"contenu13\" name=\"contenu13\"><\/a><\/b>Conclusion<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Cette enqu\u00eate doit bien s\u00fbr \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e\u00a0comme exploratoire, bien que nous ayions recueilli un mat\u00e9riel\u00a0important (60 entrevues touchant des dirigeants et employ\u00e9s de\u00a0quelques 18 entreprises du multim\u00e9dia). Par ailleurs, le degr\u00e9\u00a0de convergence dans les r\u00e9ponses permet de consid\u00e9rer que\u00a0nous avons atteint un seuil critique de validit\u00e9 et nous constations\u00a0effectivement que les derni\u00e8res entrevues apportaient les m\u00eames\u00a0\u00e9l\u00e9ments et peu de nouveau.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Les donn\u00e9es nous autorisent \u00e0 penser qu\u2019effectivement\u00a0le travail collaboratif, le travail en \u00e9quipe et le partage des\u00a0connaissances soient tr\u00e8s courants dans ce secteur. Autre facteur\u00a0int\u00e9ressant, le concept de comp\u00e9tences collectives n\u2019est\u00a0pas connu dans ce secteur, mais les d\u00e9finitions donn\u00e9es\u00a0par les personnes interview\u00e9es rendent tr\u00e8s bien compte\u00a0de ce que l\u2019on retrouve dans les \u00e9crits sur ce concept en\u00a0gestion ou dans le domaine de la formation (cf. Rabasse, 1999; Le Boterf,\u00a01994, entre autres).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Il semble aussi que la perception des travailleurs de ce secteur aille\u00a0dans un sens oppos\u00e9 de la vision traditionnelle taylorienne et\u00a0qu\u2019ils consid\u00e8rent qu\u2019ils ne perdent pas ce qu\u2019ils\u00a0partagent avec les autres, que leur \u201c\u00a0avantage concurrentiel\u00a0\u201d\u00a0(pour reprendre des termes de gestion d\u2019entreprises) ne s\u2019en\u00a0trouve pas r\u00e9duit, pas plus que celui de leur employeur. De fait,\u00a0la plupart des personnes interrog\u00e9es se sont montr\u00e9es pr\u00eates\u00a0\u00e0 partager leurs connaissances et ce, souvent m\u00eame sans attendre\u00a0la r\u00e9ciproque. Nous sommes ici loin des comportements de protection\u00a0de son savoir et de ses trucs du m\u00e9tier pour pr\u00e9server son\u00a0poste, comportements que l\u2019on observe fr\u00e9quemment dans des\u00a0secteurs o\u00f9 la concurrence pour les emplois est forte. Dans la\u00a0vision traditionnelle, le savoir, surtout le savoir exclusif repr\u00e9sente\u00a0une source de pouvoir. Dans la vision qui nous est pr\u00e9sent\u00e9e\u00a0ici, le savoir et les connaissances se partagent et croissent dans le\u00a0partage, ce qui correspond bien \u00e0 la d\u00e9finition des comp\u00e9tences\u00a0collectives, telle que nous l\u2019avons pr\u00e9sent\u00e9e plus\u00a0haut.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Il convient toutefois de rester prudent. Certes, comme pour l\u2019am\u00e9lioration\u00a0continue, le juste-\u00e0-temps et d\u2019autres nouvelles pratiques\u00a0de gestion, la vision collectivisante et le travail collaboratif sont\u00a0devenus des mots \u00e0 la mode. C\u2019est d\u2019ailleurs pourquoi\u00a0nous avons voulu voir si cette vision d\u00e9passait le discours des\u00a0gestionnaires pour toucher l\u2019ensemble des salari\u00e9s et leur\u00a0vision du travail. De fait, nous avons bien vu qu\u2019au-del\u00e0\u00a0des gestionnaires, ce sont les travailleurs du secteur, dont bien peu\u00a0lisent les revues de gestion ou de sciences de l\u2019\u00e9ducation,\u00a0qui mettent de l\u2019avant ce discours sur le partage des connaissances\u00a0et le travail collaboratif. Plusieurs d\u2019entre eux sont jeunes; est-ce\u00a0un effet de g\u00e9n\u00e9ration ? est-ce le fait que les probl\u00e8mes\u00a0de ch\u00f4mage n\u2019\u00e9taient pas courants dans le secteur jusqu\u2019\u00e0\u00a0tout r\u00e9cemment ? La situation dans le secteur a certes \u00e9volu\u00e9\u00a0au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, mais il semble que Montr\u00e9al\u00a0ne se tire pas si mal de la crise am\u00e9ricaine, puisque les fonds\u00a0ont toujours \u00e9t\u00e9 plus difficiles \u00e0 obtenir, de sorte\u00a0que les plans d\u2019affaires des entreprises montr\u00e9alaises ou\u00a0qu\u00e9b\u00e9coises \u00e9taient peut-\u00eatre plus rigoureux\u00a0que ceux d\u2019entreprises \u00e9tasuniennes, o\u00f9 les fonds \u00e9taient\u00a0plus faciles \u00e0 obtenir, selon certains experts.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Pour le moment en tout cas, nous concluons que les nouveaux emplois\u00a0du multim\u00e9dia, o\u00f9 l\u2019usage des technologies de l\u2019information\u00a0est important, se traduisent par une nouvelle relation formation-emploi.\u00a0Celle-ci est en perp\u00e9tuelle reconstruction, les individus se trouvant\u00a0en contexte d\u2019apprentissage continu et utilisant le travail collaboratif\u00a0et les \u00e9changes pour d\u00e9velopper continuellement leurs comp\u00e9tences.\u00a0Par ailleurs, la fonction de formation est beaucoup moins structur\u00e9e\u00a0que dans d\u2019autres types d\u2019entreprises, tout comme l\u2019ensemble\u00a0des fonctions de gestion des ressources humaines, qui sont plus informelles\u00a0que dans d\u2019autres secteurs.<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><a name=\"auteur\"><\/a>Auteur<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><b>Diane-Gabrielle Tremblay <\/b>est professeure et directrice de la\u00a0recherche \u00e0 la T\u00e9l\u00e9-universit\u00e9 de l\u2019universit\u00e9\u00a0du Qu\u00e9bec. Elle est \u00e9galement titulaire de la chaire de\u00a0recherche du Canada sur les enjeux socio-organisationnels de l\u2019\u00e9conomie\u00a0du savoir et cotitulaire de la Chaire Bell-T\u00e9luq-Enap en technologies\u00a0et organisation du travail. Auteure de plusieurs ouvrages et articles\u00a0sur l\u2019emploi, l\u2019organisation du travail, le t\u00e9l\u00e9travail\u00a0notamment, elle m\u00e8ne actuellement des travaux sur les communaut\u00e9s\u00a0virtuelles de pratique et la collaboration. Courriel: dgtrembl@teluq.uquebec.ca<br \/>\nSite Internet\u00a0: <a href=\"http:\/\/benhur.teluq.uquebec.ca\/~dgtrembl\/\" target=\"_blank\">http:\/\/benhur.teluq.uquebec.ca\/~dgtrembl\/<\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">T\u00e9l\u00e9-universit\u00e9<br \/>\n4750 avenue Henri Julien, Montr\u00e9al, Canada H2T3 E4<br \/>\nt\u00e9l\u00e9phone\u00a0: 514-843-2015<br \/>\nt\u00e9l\u00e9copieur\u00a0: 514-843-2160<br \/>\n<i><b><br \/>\n<\/b><\/i><b>Charles-Henri Amherdt<\/b> est professeur \u00e0 l\u2019universit\u00e9\u00a0de Sherbrooke dans le domaine du d\u00e9veloppement de carri\u00e8re\u00a0et de l\u2019orientation professionnelle. Il est \u00e9galement codirecteur\u00a0du Centre de recherche interuniversitaire sur la vie au travail, auteur\u00a0d\u2019ouvrages sur les carri\u00e8res et les comp\u00e9tences collectives\u00a0et pr\u00e9sident de la soci\u00e9t\u00e9 Interqualia. Courriel:\u00a0chamherd@courrier.usherb.ca<br \/>\nSite Internet\u00a0: <a href=\"http:\/\/www.fse.ulaval.ca\/crievat\/html\/Amherdt.html\" target=\"_blank\">http:\/\/www.fse.ulaval.ca\/crievat\/html\/Amherdt.html<\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">D\u00e9partement d\u2019orientation professionnelle et de gestion de<br \/>\nl\u2019\u00e9ducation et de la formation<br \/>\nBureau A1-322-6<br \/>\nFacult\u00e9 d\u2019\u00e9ducation<br \/>\nUniversit\u00e9 de Sherbrooke<br \/>\nQu\u00e9bec QC J1K 2R1<br \/>\nt\u00e9l\u00e9phone\u00a0: (819) 821-8000 poste 1208<br \/>\nT\u00e9l\u00e9copieur\u00a0: (819) 821-6957<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\">Notes<\/h3>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li type=\"1\">G. Le Boterf, L\u2019ing\u00e9nierie des comp\u00e9tences, Les\u00a0\u00c9ditions d\u2019Organisation, Paris, 1998, pp. 36-37, et De\u00a0la comp\u00e9tence, op. cit., 1994, p. 17<\/li>\n<li>Le Brun\/Choquet, op. cit., p. 136, o\u00f9 les auteurs reprennent\u00a0la d\u00e9finition de l\u2019INSEP<\/li>\n<li>la notion de comp\u00e9tence a \u00e9t\u00e9 analys\u00e9e\u00a0comme un besoin fondamental de l\u2019\u00eatre humain, notamment\u00a0par White (1959) qui la d\u00e9finit comme un besoin fondamental\u00a0\u201c\u00a0d\u2019interagir efficacement avec son environnement\u00a0\u201d\u00a0in E. Deci : Intrinsic Motivation, Plenum Press, New York, 1975, p.\u00a055<\/li>\n<li>voir par ex.: C. Batal : La gestion des ressources humaines dans\u00a0le secteur public : l\u2019analyse des m\u00e9tiers, des emplois\u00a0et des comp\u00e9tences, Les \u00c9ditions d\u2019Organisation,\u00a0Paris, 1997, pp. 161ss, aussi Y. Bayard, op. cit. p. 74<\/li>\n<li>voir par ex.: D. Held : La gestion des comp\u00e9tences, in Revue\u00a0\u00e9conomique et sociale, Lausanne, sept. 1995, p. 189ss<\/li>\n<li>B. Barjou, op. cit. p. 62<\/li>\n<li>voir \u00e0 ce sujet : Y. Emery : les comp\u00e9tences du manager\u00a0public, Cahier de l\u2019Idheap, 166, 1996<\/li>\n<li>Le Boterf, 1998, Op. cit, p. 39<\/li>\n<li>N. Jolis, op. cit. p. 49<\/li>\n<li>Bien que nous envisageons \u00e9ventuellement des observations\u00a0plus approfondies, nous sommes heureux d\u2019avoir pu obtenir la\u00a0collaboration de ces individus et entreprises dans un contexte o\u00f9\u00a0les \u00e9ch\u00e9ances de travail sont souvent serr\u00e9es\u00a0et le travail de recherche n\u2019est pas toujours appr\u00e9ci\u00e9\u00a0par les organisations. Nous avons contact\u00e9 une soixantaine\u00a0d\u2019entreprises pour obtenir l\u2019acc\u00e8s aux 18 qui ont\u00a0finalement accept\u00e9 de nous recevoir.<\/li>\n<li>Nous d\u00e9marrons d\u2019ailleurs une recherche de 2 ans sur\u00a0ce sujet des \u201c\u00a0communaut\u00e9s virtuelles de pratique\u00a0\u201d\u00a0en janvier 2002. <i>\u00a0<\/i><\/li>\n<\/ol>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\"><a name=\"abstract\"><\/a>Abstract<\/h3>\n<p class=\"resume\" style=\"text-align: justify;\">Over recent years, themes such as the disappearance of\u00a0the traditional division of labour, new forms of organization based on\u00a0\u201c\u00a0high performance\u00a0\u201d, the development of competencies\u00a0and involvement of workers or other similar principles have been the object\u00a0of interest. All sectors have not been touched in the same fashion, but\u00a0we study here a sector which has been strongly touched by transformations\u00a0of work and introduction of IT, as well as a more collaborative mode of\u00a0learning. We studied this sector to determine if it is characterized by\u00a0new modes of development of \u201c\u00a0collective competencies\u00a0\u201d.<\/p>\n<h3 class=\"s-titre\" style=\"text-align: justify;\">R\u00e9f\u00e9rences<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">AMHERDT, C.-H., DUPUICH-RABASSE, F., EMERY, Y. &amp; GIAUQUE, D. (2000<i>).Comp\u00e9tences\u00a0collectives dans les organisations. \u00c9mergence, gestion et d\u00e9veloppement.\u00a0<\/i>Ste-Foy, Les Presses de l&rsquo;Universit\u00e9 Laval, ISBN 2-7637-7748-1,\u00a0261 p.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">AMHERDT, C.H. &amp; SU, Z. (1997). Vers une gestion renouvel\u00e9e\u00a0des ressources humaines dans les organisations virtuelles. <i>Revue de\u00a0gestion des ressources humaines<\/i>. <i>23<\/i>, pp. 14-26.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">BETCHERMAN, G. and coll. (1994). <i>The Canadian Workplace in transition.\u00a0Final Report of the Human Resource Management Project<\/i>. Kingston, On:\u00a0IRC Press, Queen\u2019s University.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">BETCHERMAN, G. and G. Lowe (1997). <i>The Future of Work in Canada. A\u00a0Synthesis Report.<\/i> Ottawa: Canadian Policy Research Network.52 p.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">BROWN, C. REICH, M. AND STERN, D. (1993), Becoming a high-performance\u00a0work organization: the role of security, employee involvement and training.\u00a0In <i>The International Journal of Human Resource Management<\/i>. 4: 2,\u00a0May. 247-275.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">BROWN, J.S. et DUGUID, P. (1991). 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Bringing Human Resources into the Strategy Formulation\u00a0Process. <i>Human Resource Management<\/i>, vol. 22, 3, pp 257-271.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">FONTAN, J.M., KLEIN, J.L., TREMBLAY, D.-G., D. BORDELEAU (1999). Le\u00a0district de la fourrure \u00e0 Montr\u00e9al: proximit\u00e9 et\u00a0effet de lieu dans la reconversion industrielle.<i> G\u00e9ographie,\u00a0\u00e9conomie et soci\u00e9t\u00e9,<\/i> vol. 1, no 2. Paris: universit\u00e9\u00a0de Paris I. pp. 329 \u00e0 351.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">HENRI, F. et LUNDGREN, K. (2001). <i>Apprentissage collaboratif \u00e0\u00a0distance. <\/i>Presses de l\u2019Universit\u00e9 du Qu\u00e9bec, 204\u00a0p<i>.<\/i><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">HILL, E. et G. MEAGHER (1999). Doing \u201c\u00a0Qualitative Research\u00a0\u201d\u00a0in Economics\u00a0: Two Examples and some Reflections. Milton Keynes\u00a0:\u00a0Open University Discussion Papers in Economics No. 16<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">HERZENBERG, S.A. J.A. ALIC, and H. WIAL (1998). <i>New Rules for a New\u00a0Economy. Employment and Opportunity in Postindustrial America.<\/i> Ithaca,\u00a0London: Cornell University Press.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">HIRATA, Helena (1991) \u00ab\u00a0Nouvelles technologies, qualification et<br \/>\ndivision sexuelle du travail\u00a0\u00bb, in <i>Cahiers du GEDDIST, Changements\u00a0techniques et division sexuelle du travail<\/i>.1. IRESCO, CNRS.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">HIRATA, H. et ROGERAT, C. (1988) \u00ab\u00a0Technologie, qualification et\u00a0division sexuelle du travail\u00a0\u00bb, in <i>Revue fran\u00e7aise de sociologie<\/i>,\u00a0XXIX.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">HOMANS, G. C. (1950). <i>The human Group<\/i>, New York: Harcourt, Brace\u00a0and Compagny.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">JOLIS, N. (1997). <i>Piloter les comp\u00e9tences<\/i>. Paris, Les\u00a0\u00c9ditions. d\u2019Organisation.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">KERGOAT, Dani\u00e8le (1992) \u00ab\u00a0Les absentes de l&rsquo;histoire\u00a0\u00bb,\u00a0in <i>Autrement<\/i>, 126.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">KERN, H. et M. Schumann (1989) <i>La fin de la division du travail? La\u00a0rationalisation dans la production industrielle, l&rsquo;\u00e9tat actuel,\u00a0les tendances<\/i>. France, \u00c9ditions des Sciences de l&rsquo;homme.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">KLEIN, J.L., TREMBLAY, D.-G. et J.M. FONTAN (2003). Syst\u00e8mes\u00a0locaux et r\u00e9seaux productifs dans la reconversion \u00e9conomique\u00a0:\u00a0le cas de Montr\u00e9al. <i>G\u00e9ographie, \u00e9conomie et soci\u00e9t\u00e9.\u00a0<\/i>Paris\u00a0: Elsevier. Avril 2003.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">KLEIN, J.L, J.-M. FONTAN et D.-G. TREMBLAY (1999). La question m\u00e9tropolitaine:\u00a0enjeux et logiques d\u2019intervention \u00e0 partir du cas montr\u00e9alais.\u00a0<i>Entre la m\u00e9tropolisation et le village global; les sc\u00e8nes\u00a0territoriales de la reconversion<\/i>. Qu\u00e9bec: PUQ.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">LE BOTERF, G. (1994<i>). L\u2019ing\u00e9nierie des comp\u00e9tences,\u00a0<\/i>Les \u00c9ditions d\u2019Organisation, Paris, 1998, pp. 36-37, et De\u00a0la comp\u00e9tence, op. cit., 1994, p. 17<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">LESL\u00c9, F. et N. MACAREZ (1998). <i>Le multim\u00e9dia<\/i>.\u00a0Paris: PUF. Coll. Que Sais-je ? 126 p.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">L\u00c9VY-LEBOYER, C. (1996)\u00a0: <i>Le bilan de comp\u00e9tences<\/i>,\u00a0Paris\u00a0: Les \u00c9ditions d\u2019Organisation.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">LOWE, G. and G. SCHELLENBERG (2001<i>). What\u2019s a good job? The Importance\u00a0of Employment Relationships. <\/i>CPRN Research Report. Ottawa\u00a0: CPRN.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">MAYO, E.(1933). <i>The human problems of an industrial civilization<\/i>.\u00a0Boston: Division of research Graduate School of business administration\u00a0Harvard University<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">MILES, R. E &amp; SNOW, C. C. (1984a). Designing Strategic Human Resources\u00a0System, <i>Organizational Dynamics<\/i>, \u00e9t\u00e9, pp 36-52.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">MILES, R. E &amp; SNOW, C. C. (1984b). Fit, Failure and the Hall of\u00a0Fame, <i>California Management Review<\/i>, vol. 26, 3, pp 10-28.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">MORGAN, G. (1989). <i>Les images de l&rsquo;organisation<\/i>. Ottawa, Eska.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">NORDHAUG, O. (1996).\u00a0Collective Competences in Organizations\u00a0\u201d,\u00a0in J. S. Falkenberg &amp; S. Haugland (ed), <i>Rethinking the boundaries\u00a0of strategy<\/i>, Copenhagen Business School Press, 1996, pp 193-217.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">PRAHALAD, C. K &amp; HAMEL, G. (1990). The core competence of the corporation.\u00a0<i>Havard Business Review<\/i>, may-june, 63-76.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">PRICE WATERHOUSE COOPERS (1999). <i>Profils de comp\u00e9tences de\u00a0huit professions\u00a0strat\u00e9giques dans le domaine du multim\u00e9dia<\/i>. 70 pages.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">RABASSE, F. (1999).<i> Production de comp\u00e9tences collectives\u00a0dans les entreprises de traitement\u00a0et de diffusion de l\u2019information.<\/i> Document de recherche. Paris:\u00a0Centre national des arts et\u00a0m\u00e9tiers. 22 p.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">RABASSE, F. (1998). <i>Influences des nouvelles technologies de la communication\u00a0sur les organisations<\/i>. Communication au congr\u00e8s de l\u2019Association\u00a0de gestion des ressources humaines (AGRH). 23 p.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">SCHEIN, E. (1971): <i>Psychologie et organisation<\/i>. Paris, Hommes\u00a0et techniques.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">SCHULER, R. S &amp; JACKSON, S. E. (1987). Organizational Strategy Organization\u00a0Level as Determinant of Human Resource Management Practices, <i>Human\u00a0Resource Planning<\/i>, vol. 10, 3, pp 125-141.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">SOETE, Luc, (1996) Economic and Social Implications fo Knowledge-based\u00a0Society, in Hewit, P<i>., The Implications of knowledge based growth for\u00a0micro-economic policies,<\/i> Calgary, University of Calgary Press.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">STERN, D. (1995). Human Resource Development in the Knowledge-based\u00a0Economy; Roles of\u00a0Firms, Schools and Governments. in OCDE (1995). <i>Employment and Growth\u00a0in the Knowledge\u00a0based Economy<\/i>. Paris: OCDE. 189-203.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">STORPER, M. (1995). Institutions of the Knowledge-Based Economy. in\u00a0OCDE (1995).\u00a0<i>Employment and Growth in the Knowledge-based Economy.<\/i> Paris: OCDE.\u00a0255-283.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, D.-G. (2003, dir.). <i>La nouvelle \u00e9conomie du savoir\u00a0:\u00a0o\u00f9? Quoi? Comment?<\/i> Qu\u00e9bec\u00a0: Presses de l\u2019Universit\u00e9\u00a0du Qu\u00e9bec. Collection d\u2019\u00e9conomie politique.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, D.-G. (2003). Nouvelles carri\u00e8res nomades et d\u00e9fis\u00a0du march\u00e9 du travail\u00a0: une \u00e9tude dans le secteur du\u00a0multim\u00e9dia. <i> Carri\u00e9rologie<\/i>. Vol. 9 no 2, p. 255-280.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, D.-G., D. Rolland et E. Davel (2003). <i>Teamwork\u00a0 and\u00a0the devolution of\u00a0responsibilities\u00a0: a case study in Quebec.<\/i> A para\u00eetre dans\u00a0Pan Pacific business Association 2003\u00a0Annual conference proceedings.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, D.-G. (2001). <i>L\u2019innovation continue. Les multiples\u00a0dimensions du ph\u00e9nom\u00e8ne de\u00a0l\u2019innovation<\/i>. Qu\u00e9bec\u00a0: T\u00e9l\u00e9-universit\u00e9.\u00a0220 p.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, Diane-Gabrielle, (2001a), Le t\u00e9l\u00e9travail\u00a0:\u00a0les avantages et inconv\u00e9nients pour les\u00a0individus et les d\u00e9fis de gestion des ressources humaines<i>. Revue\u00a0de gestion des ressources\u00a0humaines. <\/i>Paris, septembre 2001. Pp. 1-14.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, D.-G.(2000). Temps de travail et diversit\u00e9 des temps\u00a0sociaux: l\u2019importance de la question du genre dans les recherches\u00a0qu\u00e9b\u00e9coises et nord-am\u00e9ricaines. In De Terssac, G.\u00a0and Tremblay, D.-G. (2000). <i>O\u00f9 va le temps de travail ?\u00a0<\/i>Toulouse: \u00c9d. Octares.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, Diane-Gabrielle (1997). <i>\u00c9conomie du travail: Les\u00a0r\u00e9alit\u00e9s et les approches th\u00e9oriques<\/i> Qu\u00e9bec:\u00a0T\u00e9l\u00e9-universit\u00e9\/\u00c9ditions Saint-Martin.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, Diane-Gabrielle and Charles-Henri AMHERDT (2000). <i>La vie\u00a0en double: les obstacles organisationnels et socio-culturels \u00e0\u00a0la participation des p\u00e8res travailleurs \u00e0 la conciliation\u00a0emploi-famille.<\/i> Research report. 90 p.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, D.-G. et D. ROLLAND (2000). La transformation des organisations\u00a0en fonction du mod\u00e8le japonais de gestion de la production et des\u00a0ressources humaines : un processus d\u2019hybridation des mod\u00e8les.\u00a0Dans Gosselin, Alain (2000, sous la dir.). <i>Nouveau contexte, nouvelle\u00a0GRH<\/i>. Collection Racines du savoir. De la Revue internationale Gestion.\u00a0Pp. 390-407.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, D.-G. et D. ROLLAND (2000a). La formation au Japon, en Su\u00e8de\u00a0et en Allemagne : quelques \u00e9l\u00e9ments de comparaison. Dans\u00a0Bouteiller, Dominique (2000, sous la dir.) <i>Former pour performer<\/i>.\u00a0Collection Racines du savoir. De la Revue internationale Gestion.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, Diane-Gabrielle and David ROLLAND (1998<i>). Gestion des ressources\u00a0humaines: typologies et comparaisons internationales<\/i>. Montr\u00e9al:\u00a0\u00c9ditions St-Martin.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, Diane-Gabrielle and David ROLLAND (1996). Le syst\u00e8me\u00a0d&#8217;emploi japonais et sa contribution \u00e0 l&rsquo;innovation et \u00e0\u00a0la qualification des salari\u00e9s. In Tremblay, Diane-Gabrielle (1996,\u00a0\u00c9d.).<i> Innovation, technologie et qualification; multidimension\u00a0et complexit\u00e9 du processus d\u2019innovation<\/i> .Qu\u00e9bec:\u00a0Presses de l\u2019universit\u00e9 du Qu\u00e9bec. Collection \u00c9tudes\u00a0d\u2019\u00e9conomie politique.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">TREMBLAY, Diane-Gabrielle et M. DE S\u00c8VE (1996). Formes changeantes\u00a0et persistantes de la\u00a0division sexuelle du travail; les r\u00e9sultats d&rsquo;une enqu\u00eate\u00a0aupr\u00e8s d&rsquo;une centaine de salari\u00e9s dans dix\u00a0entreprises qu\u00e9b\u00e9coises. Dans <i>Recherches f\u00e9ministes.\u00a0<\/i>Vol.9, no 1, 81-104.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">VICKERY, (1999). \u00c9conomies du savoir: les politiques pour les\u00a0entreprises et l\u2019industrie<i>.\u00a0L\u2019observateur de l\u2019OCDE<\/i>. no 215. janvier.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">ZARIFIAN, P. &amp; VELTZ, P. (1994) Travail Collectif et Mod\u00e8les\u00a0d\u2019Organisation de la\u00a0Production. <i>Le Travail Humain<\/i>, Tome N\u00b057, no3.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Diane-Gabrielle TREMBLAY, professeure T\u00e9l\u00e9-universit\u00e9 Charles-Henri AMHERDT, professeur Universit\u00e9 de Sherbrooke Auteur R\u00e9sum\u00e9\/Abstract Au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es, les th\u00e8mes\u00a0comme la disparition de la division traditionnelle du travail, les nouvelles\u00a0organisations ax\u00e9es&#8230;<\/p>\n","protected":false},"author":101011,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[84],"tags":[],"class_list":["post-6409","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-volume-9-numero-4-2004"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6409","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/101011"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6409"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6409\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6442,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6409\/revisions\/6442"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6409"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=6409"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=6409"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}