{"id":5992,"date":"2001-10-26T03:09:02","date_gmt":"2001-10-26T02:09:02","guid":{"rendered":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/?p=5992"},"modified":"2015-11-21T22:12:02","modified_gmt":"2015-11-21T21:12:02","slug":"litineraire-des-cadres-developpement-professionnel-et-processus-de-construction-identitaire","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.carrierologie.uqam.ca\/index.php\/2001\/litineraire-des-cadres-developpement-professionnel-et-processus-de-construction-identitaire\/","title":{"rendered":"L\u2019itin\u00e9raire des cadres : D\u00e9veloppement professionnel et processus de construction identitaire"},"content":{"rendered":"

\"Version<\/a>Jean-Yves ROBIN<\/b>
\nUniversit\u00e9 Catholique de l\u2019Ouest, I.S.C.E.A., Angers <\/i><\/p>\n

\n

Auteur<\/a><\/strong><\/p>\n

R\u00e9sum\u00e9 \/\u00a0Abstract<\/a><\/strong><\/p>\n

La vie professionnelle d\u2019un cadre est marqu\u00e9e par un certain nombre d\u2019\u00e9tapes. Ces transitions sont v\u00e9cues avec intensit\u00e9. D\u00e9couvrir les normes culturelles d\u2019une entreprise, assumer des responsabilit\u00e9s hi\u00e9rarchiques, tous ces changements induisent aupr\u00e8s de ceux qui les vivent nombre d\u2019\u00e9preuves. Ces exp\u00e9riences sont parfois d\u00e9sastreuses et menacent en certaines circonstances l\u2019\u00e9quilibre mental des sujets qui sont concern\u00e9s par ces apprentissages de la vie professionnelle. Dans ces conditions, des anciens plus exp\u00e9riment\u00e9s, des \u00ab\u00a0mentors\u00a0\u00bb ayant eux-m\u00eames v\u00e9cu \u00ab\u00a0l\u2019\u00e9preuve du feu\u00a0\u00bb pourraient-ils transmettre aupr\u00e8s des jeunes g\u00e9n\u00e9rations quelques \u00e9l\u00e9ments de compr\u00e9hension permettant \u00e0 ces derni\u00e8res de se situer d\u2019une fa\u00e7on plus lucide dans un espace social qui entretient son opacit\u00e9 ? C\u2019est \u00e0 cette question que l\u2019auteur de cet article tente de r\u00e9pondre.<\/p>\n

Contenu<\/h3>\n

Introduction <\/a>
\nL\u2019atterrissage sur \u00ab la plan\u00e8te travail \u00bb<\/a>
\nDevenir chef<\/a>
\nLe mentor ou l\u2019imp\u00e9rieuse n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une solidarit\u00e9 interg\u00e9n\u00e9rationnelle<\/a><\/p>\n

\n

<\/a>Introduction<\/h3>\n

L\u2019histoire individuelle est marqu\u00e9e par un certain nombre de transitions qui ponctuent le d\u00e9veloppement affectif et cognitif du sujet. Les biographies professionnelles des cadres1<\/sup> (ing\u00e9nieurs, directeurs, chefs d\u2019\u00e9tablissement\u2026) n\u2019\u00e9chappent pas \u00e0 cette r\u00e8gle. Elles mettent en \u00e9vidence combien les carri\u00e8res de ces individus se structurent autour de moments-cl\u00e9s. Ce sont pr\u00e9cis\u00e9ment ces p\u00e9riodes qui seront d\u00e9crites et analys\u00e9es dans cet article. Le lecteur d\u00e9couvrira ainsi que le passage de l\u2019espace-formation \u00e0 la cit\u00e9-travail bouleverse les repr\u00e9sentations du jeune adulte. Ce dernier, au fur et \u00e0 mesure de son d\u00e9veloppement, se trouve en certaines circonstances dans l\u2019obligation de n\u00e9gocier un virage professionnel d\u00e9licat lorsqu\u2019il est sollicit\u00e9 pour assumer une responsabilit\u00e9 hi\u00e9rarchique. Toutes ces occasions de changement sont autant de d\u00e9fis identitaires qui rel\u00e8vent parfois de \u00a0\u00bb\u00a0l\u2019interculturalit\u00e9\u00a0\u00a0\u00bb (Delory-Momberger, 2000). C\u2019est sans doute pourquoi l\u2019adulte appr\u00e9cie une opportunit\u00e9 lorsqu\u2019elle se pr\u00e9sente\u00a0: celle qui consiste \u00e0 b\u00e9n\u00e9ficier des conseils d\u2019un \u00a0\u00bb\u00a0mentor\u00a0\u00a0\u00bb pour apprivoiser l\u2019ensemble des transitions auxquelles il est confront\u00e9. Ces \u00e9l\u00e9ments montrent combien l\u2019identit\u00e9 professionnelle d\u2019un cadre ne peut \u00e9chapper au paradoxe dynamisant du mouvement et de la stabilit\u00e9.<\/p>\n

<\/a>1. L\u2019atterrissage sur \u00a0\u00bb\u00a0la plan\u00e8te-travail\u00a0\u00ab\u00a0<\/h3>\n

L\u2019expression de Riverin-Simard (1984) illustre cette premi\u00e8re \u00e9tape de la vie professionnelle v\u00e9cue par un grand nombre de narrateurs sous le mode du choc culturel2<\/sup>. Le d\u00e9butant d\u00e9couvre des jeux de coulisses et de pouvoir jusque-l\u00e0 m\u00e9connus. Il sort de l\u2019enceinte protectrice de la formation initiale et se trouve confront\u00e9 aux infections microbiennes de l\u2019entreprise. Certes, il a r\u00e9alis\u00e9 tout au long de ses \u00e9tudes un certain nombre de stages. Mais ces derniers s\u2019apparentent le plus souvent \u00e0 une exp\u00e9rience embryonnaire. Qu\u2019est-ce qui peut \u00eatre \u00e0 l\u2019origine de si d\u00e9cevants r\u00e9sultats\u00a0? Le fait de quitter le statut de stagiaire pour endosser le pardessus du professionnel n\u2019est pas sans cons\u00e9quence pour l\u2019apprenant. Il est d\u00e9sormais programm\u00e9 de fa\u00e7on diff\u00e9rente. Il devient un potentiel rival pour ses pairs. Bon gr\u00e9, mal gr\u00e9, il entre d\u00e9sormais dans la course inexorable du pouvoir. D\u00e8s lors, il prend conscience de normes et de valeurs qu\u2019il m\u00e9connaissait. Il apprend \u00e0 rep\u00e9rer les diff\u00e9rents rouages de la m\u00e9canique organisationnelle. Mais ces apprentissages, loin d\u2019\u00eatre aseptis\u00e9s, se r\u00e9alisent \u00e0 la faveur d\u2019incidents qui peuvent compromettre une carri\u00e8re professionnelle comme le montre l\u2019histoire de Mathieu :<\/p>\n

\u00a0\u00bb\u00a0J\u2019ai 27 ans, cela fait 6 mois que je suis dans l\u2019entreprise […] j\u2019ai \u00e9t\u00e9 victime d\u2019une cabale […] Au d\u00e9part, je devais cerner les points forts, les points faibles de l\u2019outil de production, avec comme mission principale de faire du flux tendu. \u00c0 la suite de cette \u00e9tude, j\u2019ai commenc\u00e9 \u00e0 identifier les diff\u00e9rents domaines qui posaient probl\u00e8me. Ils relevaient de la ma\u00eetrise en place, ce qui repr\u00e9sente quatre personnes qui sont \u00e0 deux ou trois ans de la retraite […] De par les calculs que j\u2019avais faits, des tonnes de mati\u00e8re \u00e9taient gaspill\u00e9es chaque ann\u00e9e. Il n\u2019\u00e9tait pas question pour moi de couvrir les erreurs de ces employ\u00e9s qui sont \u00e0 des postes clefs et qui travaillent main dans la main […] Ils sont all\u00e9s voir le PDG et ils ont menac\u00e9 de partir si je ne quittais pas la bo\u00eete. \u00ab\u00a0<\/p>\n

Tels furent les premiers pas de ce professionnel. Lors de l\u2019entrevue, il a dress\u00e9 le panorama de son \u00e9volution. En six mois, il gravissait trois \u00e9chelons hi\u00e9rarchiques. Ce \u00a0\u00bb\u00a0parcours marathonien\u00a0\u00a0\u00bb s\u2019est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 fatal, sans doute parce que ce jeune cadre ignorait l\u2019histoire de l\u2019\u00e9tablissement. Son pr\u00e9d\u00e9cesseur avait \u00e9t\u00e9 remerci\u00e9, ce qu\u2019il d\u00e9couvrit bien apr\u00e8s son int\u00e9gration.<\/p>\n

De plus, il a mis en \u0153uvre des proc\u00e9dures qui ont contribu\u00e9 \u00e0 mobiliser les d\u00e9fenses de la ma\u00eetrise. Il souhaitait notamment promouvoir des cercles de qualit\u00e9. Pour atteindre cet objectif, il d\u00e9cida d\u2019animer des groupes de \u00a0\u00bb\u00a0propositions\u00a0\u00a0\u00bb compos\u00e9s d\u2019ouvriers, et ce en l\u2019absence de la hi\u00e9rarchie directe qui n\u2019avait pas \u00e9t\u00e9 consult\u00e9e. Il se trouva m\u00eame dans l\u2019obligation d\u2019utiliser la voie syndicale pour informer les employ\u00e9s puisque l\u2019encadrement interm\u00e9diaire censurait nombre de ses messages.<\/p>\n

De telles d\u00e9marches sont tout \u00e0 fait caract\u00e9ristiques d\u2019un d\u00e9butant, ne poss\u00e9dant pas encore une solide \u00a0\u00bb\u00a0culture professionnelle\u00a0\u00ab\u00a0. Elle lui aurait permis de pr\u00e9venir ce genre de pi\u00e8ges. Malheureusement, il ne put les anticiper et fut licenci\u00e9.<\/p>\n

Dans ce cas, le passage de l\u2019espace-formation \u00e0 la plan\u00e8te-travail s\u2019est sold\u00e9 par un \u00e9chec. Mais quels enseignements tirer de cet incident de parcours en termes d\u2019apprentissage\u00a0? Tout d\u2019abord, il semble que l\u2019apprenant d\u00e9veloppe une repr\u00e9sentation pertinente de son r\u00f4le et des missions qui lui sont d\u00e9volues \u00e0 la faveur d\u2019une immersion institutionnelle relativement longue. Comme le soutient l\u2019approche ph\u00e9nom\u00e9nologique, toute conscience est une conscience de situation en situation. Le contexte exerce donc une influence d\u00e9cisive dans le processus \u00e9ducatif. C\u2019est sans doute pourquoi la distinction propos\u00e9e par Gaston Pineau (1985) entre \u00a0\u00bb\u00a0l\u2019\u00e9co, l\u2019h\u00e9t\u00e9ro et l\u2019autoformation\u00a0\u00a0\u00bb aide \u00e0 penser les itin\u00e9raires professionnels.<\/p>\n

Certes, l\u2019apprenant reste l\u2019agent de son propre apprentissage (autoformation). Mais il ne peut revendiquer \u00e0 lui seul la paternit\u00e9 de son d\u00e9veloppement. Il rencontre sur sa route des mod\u00e8les, des ma\u00eetres, des mentors (h\u00e9t\u00e9roformation) qui vont contribuer \u00e0 buriner ses repr\u00e9sentations sociales. Cette relation d\u2019alt\u00e9rit\u00e9 se r\u00e9alise \u00e9galement dans un contexte professionnel bien particulier. Le sujet d\u00e9couvre le climat d\u2019une organisation, sa g\u00e9ologie, sa topographie, son relief, et ses diverses intemp\u00e9ries (\u00e9coformation). C\u2019est le r\u00e9gime nocturne de l\u2019apprentissage qui vient perturber le fragile ordonnancement de repr\u00e9sentations aseptis\u00e9es, entretenues tout au long de la formation initiale \u00e0 la faveur d\u2019une \u00a0\u00bb\u00a0p\u00e9dagogie des lumi\u00e8res\u00a0\u00a0\u00bb qui se r\u00e9v\u00e8lent au bout du compte illusoire. En effet, les exp\u00e9riences respectives de \u00a0\u00bb\u00a0l\u2019homo-faber\u00a0\u00a0\u00bb et de \u00a0\u00bb\u00a0l\u2019homo-sociabilis\u00a0\u00a0\u00bb viennent interroger les certitudes de \u00a0\u00bb\u00a0l\u2019homo-loquax\u00a0\u00ab\u00a0. Le savoir en friches s\u2019arroge d\u00e9sormais le droit de questionner la suffisance de la \u00a0\u00bb\u00a0culture savante\u00a0\u00a0\u00bb (Boutinet, 1985).<\/p>\n

<\/a>2. Devenir chef<\/h3>\n

Devenir chef, c\u2019est prendre une d\u00e9cision lourde de cons\u00e9quences si l\u2019on en croit Fran\u00e7ois. Ce choix survient apr\u00e8s moult r\u00e9flexions et s\u2019inscrit dans le cadre d\u2019un itin\u00e9raire professionnel et personnel.<\/p>\n

Le professionnel d\u2019abord. Pendant une quinzaine d\u2019ann\u00e9es, apr\u00e8s une courte exp\u00e9rience dans une \u00e9cole primaire, cet instituteur va s\u2019attacher \u00e0 former ceux pour qui le couperet de l\u2019exclusion scolaire est tomb\u00e9. Il d\u00e9couvrira ainsi les caract\u00e9ristiques du coll\u00e8ge et \u00e9prouvera parfois le sentiment de vivre dans \u00a0\u00bb\u00a0un ghetto\u00a0\u00a0\u00bb avec des \u00e9l\u00e8ves en difficult\u00e9, marginalis\u00e9s par le syst\u00e8me \u00e9ducatif. Et puis chemine progressivement l\u2019id\u00e9e \u00a0\u00bb\u00a0d\u2019avoir fait le tour\u00a0\u00a0\u00bb du m\u00e9tier d\u2019enseignant comme si une autre \u00e9tape devait \u00eatre d\u00e9sormais franchie. Mais en m\u00eame temps, la fa\u00e7on dont ce virage professionnel est n\u00e9goci\u00e9 illustre l\u2019ambivalence des sentiments que peuvent \u00e9prouver nombre de personnes choisissant une telle aventure. Apr\u00e8s avoir longuement r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 cette question, tout se passe comme s\u2019il fallait prendre une d\u00e9cision rapidement. Comme s\u2019il \u00e9tait devenu n\u00e9cessaire de ne plus tergiverser tant le risque de renoncer peut vite s\u2019emparer du sujet en proie aux doutes et aux inqui\u00e9tudes inh\u00e9rents \u00e0 la prise en charge de cette nouvelle fonction de chef d\u2019\u00e9tablissement.<\/p>\n

\u00a0\u00bb\u00a0J\u2019ai chemin\u00e9 pendant deux ans, sans en parler \u00e0 quiconque, sauf \u00e0 mon \u00e9pouse, et un jour, on \u00e9tait en promenade, je me suis d\u00e9cid\u00e9, je suis rentr\u00e9 dans une cabine t\u00e9l\u00e9phonique et j\u2019ai appel\u00e9 le directeur dioc\u00e9sain […] Je ne savais pas du tout quel serait le r\u00e9sultat de ma d\u00e9marche […] Trois jours apr\u00e8s, je le rencontrai. J\u2019ai pass\u00e9 une heure et demi avec lui, et \u00e0 la fin, il me dit\u00a0: \u00a0\u00bb\u00a0je vous propose de choisir une responsabilit\u00e9 de chef d\u2019\u00e9tablissement entre deux coll\u00e8ges\u00a0\u00ab\u00a0. D\u2019embl\u00e9e, comme \u00e7a. J\u2019ai failli lui dire\u00a0: \u00a0\u00bb\u00a0mais vous \u00eates cingl\u00e9\u00a0!\u00a0\u00a0\u00bb Alors je ne sais pas, j\u2019avais d\u00fb le convaincre, je ne m\u2019attendais pas \u00e0 cela, mais c\u2019\u00e9tait tout de m\u00eame ce qui m\u2019int\u00e9ressait le plus. Il m\u2019a donn\u00e9 quinze jours, je lui ai demand\u00e9 trois semaines et il a fallu que je me d\u00e9cide, parce que quelque part j\u2019\u00e9tais un peu pi\u00e9g\u00e9, mais en m\u00eame temps, content de l\u2019\u00eatre, parce que ce genre de situation aide bien \u00e0 prendre la d\u00e9cision.\u00a0\u00ab\u00a0<\/p>\n

La dimension personnelle joue \u00e9galement un r\u00f4le dans ce genre de sc\u00e9nario. Tr\u00e8s vite la menace d\u2019un d\u00e9s\u00e9quilibre qui pourrait perturber la cellule familiale est \u00e9voqu\u00e9e. \u00a0\u00bb\u00a0J\u2019ai trop souffert pour casser la famille […] si je sentais que ma d\u00e9cision pourrait se r\u00e9v\u00e9ler dangereuse, j\u2019arr\u00eaterai.\u00a0\u00a0\u00bb \u00c9merge ici l\u2019id\u00e9e qu\u2019une telle option engage toute la communaut\u00e9 familiale\u00a0: la conjointe, mais aussi les enfants sont concern\u00e9s par un tel choix. Dans ce d\u00e9bat, chaque chose est remise \u00e0 sa juste place. C\u2019est probablement ici que la distinction entre \u00a0\u00bb\u00a0l\u2019essentiel\u00a0\u00a0\u00bb et \u00a0\u00bb\u00a0l\u2019accessoire\u00a0\u00ab\u00a03<\/sup> surgit avec une particuli\u00e8re acuit\u00e9. Certes, il est toujours possible de consid\u00e9rer qu\u2019un poste de directeur ne se refuse pas, car toute promotion pour certains peut appara\u00eetre comme syst\u00e9matiquement bonne d\u2019autant qu\u2019elle risque de ne pas se pr\u00e9senter deux fois. Dans cette logique, c\u2019est une priorit\u00e9 que de savoir saisir sa chance. Cependant, ce qui appara\u00eet comme important pour quelques-uns ne supplante pas ce qui reste essentiel. Le risque d\u2019effondrement de tout l\u2019\u00e9chafaudage familial par exemple, peut repr\u00e9senter un argument de poids lorsqu\u2019il s\u2019agit de refuser ce genre de proposition. Une telle conduite est-elle pour autant synonyme de fragilit\u00e9\u00a0? Il est probable que ce comportement illustre \u00e9galement une vertu essentielle\u00a0: la prudence. Cette qualit\u00e9 n\u2019exclut pas le courage. C\u2019est apr\u00e8s avoir port\u00e9 un regard lucide sur soi-m\u00eame et les autres que ce type de d\u00e9cision est prise. Savoir s\u2019abstenir en ne pr\u00eatant pas une oreille attentive aux pressions de toute sorte \u00e9manant de diff\u00e9rents horizons, c\u2019est poser un acte courageux et raisonnable. La prise de risque sans la prudence n\u2019est que pure folie. La prudence sans le courage se transforme en pusillanimit\u00e9. Au fond, il s\u2019agit d\u2019\u00eatre anim\u00e9 par une conscience \u00e9clair\u00e9e de ce qui pourrait advenir. Vertu de l\u2019anticipation qui ne s\u2019inscrit pas dans une logique de l\u2019\u00e9ph\u00e9m\u00e8re. \u00c9valuation toujours incertaine des actes pos\u00e9s. Telles sont les exigences de tout homme qui se veut prudent. Savoir diff\u00e9rer, prendre son temps, renoncer sont des choix qui pr\u00e9sentent parfois le m\u00e9rite de la clart\u00e9 par rapport \u00e0 soi-m\u00eame. En ce sens, la gestion du personnel et la nomination des futurs dirigeants devraient passer par des proc\u00e9dures qui int\u00e8grent la dimension temporelle. Il s\u2019agit de faire du temps un alli\u00e9 pr\u00e9cieux et consid\u00e9rer que le processus de maturation est essentiel pour exercer des fonctions de chef d\u2019\u00e9tablissement. Refuser la pr\u00e9cipitation, une gestion domin\u00e9e par la logique de l\u2019instant signant par d\u00e9finition, une certaine forme de carence gouvernementale, c\u2019est choisir le meilleur moyen de pr\u00e9venir d\u2019\u00e9ventuelles catastrophes car il est bon de rappeler que les cimeti\u00e8res sont peupl\u00e9s de responsables ayant \u00e9chou\u00e9.<\/p>\n

C\u2019est tout du moins ce que montre l\u2019exemple qui va suivre relat\u00e9 par un directeur des ressources humaines d\u2019un groupe industriel fran\u00e7ais. Il avait eu \u00e0 g\u00e9rer un dossier d\u00e9licat\u00a0: celui d\u2019un cadre de trente-deux ans issu d\u2019une \u00e9cole d\u2019ing\u00e9nieurs. Que s\u2019\u00e9tait-il pass\u00e9\u00a0? Beno\u00eet, embauch\u00e9 au sortir de sa formation initiale avait rempli durant plusieurs ann\u00e9es des missions \u00e0 caract\u00e8re technique au sein du d\u00e9partement \u00a0\u00bb\u00a0recherche\u00a0\u00a0\u00bb de la soci\u00e9t\u00e9. Il \u00e9tait consid\u00e9r\u00e9 comme un sujet brillant, et l\u2019excellence de ses prestations fut \u00e0 l\u2019origine d\u2019une promotion qui n\u00e9cessitait pour lui, de se rendre en province pour prendre la responsabilit\u00e9 d\u2019un service compos\u00e9 d\u2019une vingtaine de personnes. D\u00e8s son arriv\u00e9e, il fut confront\u00e9 \u00e0 des situations qu\u2019il ne parvenait pas \u00e0 ma\u00eetriser. Le climat de l\u2019unit\u00e9 dont il avait la charge se d\u00e9gradait de jour en jour. Il avait de moins en moins prise sur les \u00e9v\u00e9nements. Il adoptait des positions de plus en plus autoritaires. L\u2019\u00e9quipe sombrait dans un mode de relation archa\u00efque et d\u00e9vastateur qui ne pouvait laisser la direction indiff\u00e9rente, d\u2019autant plus que ces difficult\u00e9s n\u2019\u00e9taient pas sans avoir des impacts sur les performances intellectuelles de ce jeune cadre. Ce sujet, ayant fait preuve de remarquables qualit\u00e9s logiques, manifestait \u00e0 son poste d\u2019encadrement des dysfonctionnements cognitifs qui rendaient la situation encore plus dramatique. C\u2019est donc en catastrophe qu\u2019il fut rapatri\u00e9 au service du personnel et tout le monde s\u2019interrogeait pour comprendre ce qui s\u2019\u00e9tait pass\u00e9.<\/p>\n

Cet incident de parcours met en \u00e9vidence combien il est difficile de passer d\u2019une mission technique \u00e0 une fonction manag\u00e9riale. Le sujet peut \u00e9prouver des difficult\u00e9s lorsqu\u2019il se trouve dans l\u2019obligation de n\u00e9gocier ce virage professionnel. Il ne peut se reposer sur les acquis d\u2019une culture g\u00e9n\u00e9rale ou technique. Il d\u00e9couvre qu\u2019il est illusoire de mettre en \u00e9quation le facteur humain qui se d\u00e9robe sans cesse \u00e0 cette volont\u00e9 d\u2019emprisonnement. Il s\u2019agit d\u2019apprendre \u00e0 g\u00e9rer l\u2019incertitude au quotidien.<\/p>\n

Ces exemples mettent en \u00e9vidence combien les fonctions manag\u00e9riales posent de s\u00e9rieuses difficult\u00e9s. Le cadre occupe en g\u00e9n\u00e9ral une position charni\u00e8re. Au carrefour d\u2019orientations contradictoires, il consacre une part importante de son \u00e9nergie \u00e0 trouver un juste compromis entre ceux qui proposent et ceux qui imposent. Pour atteindre cet objectif, il ne cesse de s\u2019exposer justifiant ainsi le fait qu\u2019il est bel et bien le responsable de la structure, du service ou de l\u2019unit\u00e9 dont il a la charge. Il se doit de r\u00e9pondre aux questions qui lui sont pos\u00e9es, voire de r\u00e9pondre des d\u00e9cisions qu\u2019il a prises. Mais il est aussi dans l\u2019obligation de maintenir en vie le tissu relationnel et humain du groupe qu\u2019il encadre. C\u2019est sans doute pourquoi la notion de responsabilit\u00e9 trouve son enracinement au sein m\u00eame d\u2019une terminologie italienne (sposo) et espagnole (esposo) qui renvoie \u00e0 l\u2019id\u00e9e d\u2019\u00e9poux (Domenach, 1994). Surgit donc ici la figure embl\u00e9matique de l\u2019alliance. Il en d\u00e9coule que toute responsabilit\u00e9 ne s\u2019exerce jamais \u00e0 vide et va syst\u00e9matiquement \u00e0 la rencontre d\u2019un collectif ou d\u2019une communaut\u00e9 directement concern\u00e9s par les d\u00e9cisions prises ou les choix qui seront faits. Force est de constater que l\u2019id\u00e9e d\u2019alliance met \u00e0 mal cette repr\u00e9sentation erron\u00e9e d\u2019un chef qui serait syst\u00e9matiquement condamn\u00e9 \u00e0 l\u2019isolement. S\u2019il en \u00e9tait ainsi, alors l\u2019exercice de la responsabilit\u00e9 deviendrait bien vite arbitraire et la notion m\u00eame de libert\u00e9 serait en quelque sorte bannie. Or, penser les rapports humains en termes d\u2019alliance, c\u2019est prendre le parti de la libert\u00e9 et refuser la contrainte de la violence.<\/p>\n

<\/a>3. Le mentor ou l\u2019imp\u00e9rieuse n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une solidarit\u00e9 interg\u00e9n\u00e9rationnelle<\/h3>\n

Pour adopter une telle posture manag\u00e9riale, encore faut-il \u00eatre pass\u00e9 par un processus de socialisation tout au long duquel les \u00a0\u00bb\u00a0seniors\u00a0\u00a0\u00bb peuvent jouer un r\u00f4le essentiel. Ils d\u00e9tiennent la m\u00e9moire de l\u2019entreprise. Ils ont acquis tout au long de leur cheminement professionnel le sens des perspectives. Ils connaissent les jeux de coulisses et de pouvoir. Ils rep\u00e8rent assez vite les enjeux tactiques et strat\u00e9giques, ce qui leur permet d\u2019\u00e9viter quelques pi\u00e8ges. Ils sont donc mieux arm\u00e9s pour remplir une mission aupr\u00e8s des jeunes g\u00e9n\u00e9rations, celle qui consiste \u00e0 devenir pour un certain nombre d\u2019entre eux de \u00a0\u00bb\u00a0grands fr\u00e8res\u00a0\u00ab\u00a0. Or cette relation privil\u00e9gi\u00e9e avec un mentor est fr\u00e9quemment soulign\u00e9e par les cadres lorsqu\u2019ils d\u00e9crivent leur itin\u00e9raire. Ils ont eu la chance de rencontrer sur leur route, non pas des donneurs de le\u00e7on, encore moins des mod\u00e8les, mais d\u2019abord et avant tout des sujets capables d\u2019exposer leurs id\u00e9es et leurs convictions non pour les imposer mais pour les proposer en sachant syst\u00e9matiquement composer avec leur interlocuteur. Ces anciens jouent donc un r\u00f4le de passeur. Ils interviennent souvent au moment d\u2019une crise. Sur les bords de la rive, le cadre confront\u00e9 \u00e0 un d\u00e9fi \u00e9prouve le besoin de faire la connaissance d\u2019un \u00a0\u00bb\u00a0protecteur\u00a0\u00a0\u00bb (Houde, 1996) qui l\u2019aidera \u00e0 franchir le fleuve pour rejoindre l\u2019autre berge. C\u2019est comme si un changement de m\u00e9tier, de fonction ou de position hi\u00e9rarchique s\u2019apparentait au tout d\u00e9but de l\u2019exp\u00e9rience \u00e0 une situation liminaire. C\u2019est en quelque sorte l\u2019espace-temps de l\u2019entre-deux. L\u2019apprenant est comme aveugl\u00e9 par la p\u00e9nombre qui s\u2019installe en lui. Il a perdu ses rep\u00e8res et se trouve dans l\u2019obligation d\u2019en \u00e9laborer d\u2019autres. C\u2019est dans ce contexte que \u00a0\u00bb\u00a0le grand fr\u00e8re\u00a0\u00a0\u00bb va jouer un r\u00f4le d\u00e9cisif en favorisant le passage sur une terre qui reste inconnue et angoissante. C\u2019est sans doute pourquoi, la formule de Ren\u00e9e Houde est juste lorsqu\u2019elle assimile le mentor au \u00a0\u00bb\u00a0nounours\u00a0\u00a0\u00bb de la vie adulte, consid\u00e9rant avec d\u2019autres auteurs que ce senior est assimil\u00e9 par son prot\u00e9g\u00e9 \u00e0 un objet transitionnel (Winnicott, 1989).<\/p>\n

Cette fonction apaisante qui favorise un processus de socialisation et un apprentissage organisationnel et culturel ne doit pas laisser de c\u00f4t\u00e9 une autre dimension qui peut et doit \u00eatre remplie par \u00a0\u00bb\u00a0les anciens\u00a0\u00ab\u00a0. Le discours se fait ici plus militant et prescriptif mais la nature des enjeux soulev\u00e9s dans le paragraphe qui va suivre justifie en partie ce plaidoyer.<\/p>\n

Un cadre qui s\u2019en va, c\u2019est \u00a0\u00bb\u00a0une biblioth\u00e8que qui br\u00fble\u00a0\u00ab\u00a0. Ce sont des souvenirs qui sont \u00e0 jamais d\u00e9truits. Or les jeunes g\u00e9n\u00e9rations ont besoin de boussoles. C\u2019est en reconstruisant les maillons de cette cha\u00eene interg\u00e9n\u00e9rationnelle qu\u2019elles parviendront \u00e0 se situer comme sujet dans l\u2019histoire, en d\u00e9veloppant la capacit\u00e9 de dire je et nous, oui et non. Mais le temps presse. N\u2019est-il pas d\u00e9j\u00e0 trop tard\u00a0? L\u2019horreur \u00e9conomique<\/i> a fait des ravages, y compris dans les esprits comme le montre Christophe Dejours (1998). \u00a0\u00bb\u00a0La banalisation du mal\u00a0\u00a0\u00bb est entr\u00e9e dans les c\u0153urs. La rationalit\u00e9 \u00e9conomique est sans \u00e9tat d\u2019\u00e2me. C\u2019est le triomphe de la pens\u00e9e qui balaie d\u2019un revers de la main toute forme de compassion, y compris celle qui vise \u00e0 d\u00e9fendre l\u2019inalt\u00e9rable dignit\u00e94<\/sup> de l\u2019homme. En ce domaine, les anecdotes ne manquent pas. Par exemple, le courage aujourd\u2019hui dans les entreprises, ne consiste pas \u00e0 d\u00e9noncer le mal fait \u00e0 autrui. Tout au contraire, il s\u2019agit pour l\u2019encadrement de le tol\u00e9rer, en devenir d\u2019une certaine fa\u00e7on le complice objectif. Or, les recueils de donn\u00e9es auxquels nous participons permettent d\u2019expliciter ces situations de souffrance. Relater de tels faits, c\u2019est le plus s\u00fbr moyen de fragiliser \u00a0\u00bb\u00a0la strat\u00e9gie de distorsion communicationnelle\u00a0\u00ab\u00a05<\/sup> si souvent pratiqu\u00e9e dont les ma\u00eetre-mots sont d\u00e9ni, langue de bois et communication-spectacle. C\u2019est en rappelant ce qui se fait au quotidien, c\u2019est en d\u00e9crivant ce qui se pratique bien souvent dans le secret qu\u2019il est enfin possible de briser le mensonge \u00e9rig\u00e9 en vertu manag\u00e9riale. Et le temps presse. En France, une universit\u00e9 vient d\u2019ouvrir un DESS de DRH option licenciement sans provoquer aucune r\u00e9probation. C\u2019est comme si nous \u00e9tions condamn\u00e9s \u00e0 ne privil\u00e9gier qu\u2019une seule alternative, celle des restructurations au nom de l\u2019implacable loi \u00e9conomique. C\u2019est sans doute pourquoi les propos de Christophe Dejours (1998, pp. 118-119) ne font que plaider en faveur d\u2019une solidarit\u00e9 interg\u00e9n\u00e9rationnelle qui serait \u00e0 penser \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de la formation initiale et continue. \u00a0\u00bb\u00a0Une fraction de la population, notamment des jeunes, priv\u00e9s de transmission de la m\u00e9moire du pass\u00e9 par les anciens qui ont \u00e9t\u00e9 \u00e9cart\u00e9s de l\u2019entreprise, apporte<\/i> son concours au sale boulot, toujours au nom du r\u00e9alisme \u00e9conomique. Cette nouvelle g\u00e9n\u00e9ration<\/i> d\u00e9fend la <\/i>causalit\u00e9 du destin, la causalit\u00e9 \u00e9conomique, \u00e0 l\u2019origine du malheur social [\u2026]. Commettre l\u2019injustice au quotidien contre les sous-traitants, menacer ceux qui travaillent de licenciement, [\u2026] apparaissent comme une banalit\u00e9 pour les jeunes embauch\u00e9s [\u2026] l\u2019absence de<\/i> m\u00e9moire collective \u00e0 cause du licenciement des anciens et l\u2019effacement des traces provoqu\u00e9 par la strat\u00e9gie de la distorsion communicationnelle forment un dispositif efficace pour \u00e9viter la discussion sur les pratiques manag\u00e9riales dans l\u2019espace public.\u00a0\u00ab\u00a0<\/p>\n

C\u2019est sans doute pourquoi il est vital de recueillir des mat\u00e9riaux afin d\u2019\u00e9viter que la parole de ces cadres ne se trouve enfouie dans les sables mouvants de l\u2019oubli. C\u2019est un moyen pour les g\u00e9n\u00e9rations montantes de ne pas oublier leur enracinement. C\u2019est tout du moins l\u2019enjeu qui interpelle cette culture de la prospective qui fait table rase du pass\u00e9. \u00a0\u00bb\u00a0Face aux mutations \u00e9conomiques et sociales actuelles appara\u00eet donc<\/i> un nouveau d\u00e9fi biographique qui consiste \u00e0 trouver une juste articulation entre cette projection dans l\u2019avenir et les racines auxquelles se fier pour y faire face\u00a0\u00a0\u00bb (Dominice, 1998). Il ne s\u2019agit nullement d\u2019entretenir la nostalgie de ce qui fut mais de faciliter \u00e0 la faveur d\u2019une transmission qui ne se confond pas avec la figure de la reproduction, la connexion entre trois types de temps\u00a0: ceux de l\u2019h\u00e9ritage, du pr\u00e9sent et de l\u2019avenir.<\/p>\n

<\/a>Auteur<\/h3>\n

Jean-Yves Robin<\/b> est enseignant-chercheur et ma\u00eetre de conf\u00e9rences \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 Catholique de l\u2019Ouest et rattach\u00e9 au Laboratoire de Recherche en \u00c9ducation et Formation de l\u2019Institut de Recherche Fondamentale et Appliqu\u00e9e de l\u2019Universit\u00e9 Catholique de l\u2019Ouest. Ses centres d\u2019int\u00e9r\u00eats dans les domaines de l\u2019enseignement et de la recherche sont\u00a0 l\u2019approche clinique, les entretiens de recherche, la psychosociologie des organisations, l\u2019adulte en formation et son d\u00e9veloppement, les biographies professionnelles des adultes ainsi que les enjeux \u00e9pist\u00e9mologiques et anthropologiques des histoires de vie en formation.
\nCourriel: jean-yves.robin@uco.fr<\/u><\/a><\/p>\n

<\/a>Notes<\/h3>\n